K#17 Comment piloter la Fédération qui transforme les piétons·nes en cavaliers·ères ?

Claire Ribouillard — Wed, 17 Jun 2020 14:00:00 +0100

Comment piloter la Fédération qui transforme les piétons·nes en cavaliers·ères ?

Comment transformer son rapport moral en un outil de communication viral ? Comment diversifier ses ressources ? Comment manager une équipe de 150 permanents·es ? Comment animer une communauté de 9 500 adhérents·es ?

Avec Frédéric Bouix, Délégué général de la Fédération Française d'Équitation

Frédéric fait partie de l’équipe permanente de la Fédération Française d’Équitation depuis 19 ans. Il en est devenu le Délégué général il y a 7 ans. Frédéric est aussi le Président de la Fédération Internationale de Tourisme Équestre.

La Fédération Française d’Équitation est la 3^e Fédération Olympique Sportive Française en nombre de licenciés·es et c’est aussi la première en nombre de féminines. C’est énorme !

Le siège de l’association est situé au Parc équestre fédéral à Lamotte-Beuvron (41). Dans un écrin de 400 hectares, il accueille chaque année la plus grande manifestation équestre au monde en termes de participants·es : les Championnats de France sessions Club et Poney. Un équipement unique en Europe !

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« Au départ en retraite du Directeur général de la Fédération, une Direction bicéphale a été mise en place pendant un an et c’est à ce moment-là que le poste de Délégué·e général·e a été créé. Personne ne connaissait ce terme, c’était une grande inconnue aussi bien pour les élus·es et les permanents·es. Je suis le premier Délégué général de la FFE, depuis 2012. »

Réaction de Claire

« Le métier de DG n’est pas encore très connu. Cela fait partie de notre métier même de faire comprendre à nos parties prenantes tout ce que nous pouvons apporter à une organisation non-profit. Toutes les compétences spécifiques de ce poste. »

« C’est un beau métier et il nous appartient de le faire connaître ! »

Dans cet épisode, vous découvrirez :

Comment manager une équipe permanente de 150 personnes,
Comment est structurée la Gouvernance de la Fédération,
Quelle est sa stratégie d’impact et son modèle économique,
Quelle est la maturité numérique de la FFE,
Quels sont les challenges de Frédéric en tant que Délégué général,
Quelles sont les actions de la Fédération à l’international.

Les chiffres clés de la Fédération

620 000 licences en 2019,
1 500 000 personnes pratiquant l'équitation, à cheval ou à poney, toute l'année,
6 000 poney-clubs et centres équestres partout en France,
3 500 organisateurs·rices d'activités équestres type concours, associations de cavaliers·ères et meneurs·euses,
Soit 9 500 groupements sportifs adhérents de la Fédération,
150 permanents·es,
1 000 élus·es bénévoles dans les instances à tous les échelons territoriaux,
10 000 officiels·les de compétition (par exemple les « juges et arbitres »), bénévoles, investis·es tous les week-ends.

Management de l'équipe permanente

150 permanents·es basés·es principalement au siège, une quinzaine de personnes basées à l'antenne de Boulogne-Billancourt,
La plupart des actions et travaux sont organisés au siège, sur le Parc équestre fédéral, en régie directe,
Des métiers de siège : adhésion, compétition, formation, tourisme équestre, service juridique, communication et services supports,
Des métiers en lien avec l’exploitation du parc équestre : hôtellerie, restauration, évènementiel, travaux d’exploitation et de maintenance etc.,
Plusieurs petites unités de travail, sur des métiers très spécifiques avec des Directeurs·rices et Responsables de services, pas de service pléthorique,
Une équipe de Direction de 15 personnes, avec les Directeurs·rices et Responsables de services, qui se réunit une fois par semaine pour échanger sur l'actualité de la Fédération, préparer/suivre les réunions des élus·es et communiquer sur le quotidien de chacun·e. Durée : 1h30 max.

La Gouvernance

Le siège social de la Fédération a été délocalisé de Paris en région, pour être implanté dans le milieu même où évolue l'équitation. Pour une Fédération accessible à ses adhérents·es, sur le site de Lamotte-Beuvron.

L’Assemblée générale

Les membres actifs·ves votent, ce sont les clubs adhérents. Choix fait en 2010 et qui fait partie des modèles, qui sera certainement généralisé.

"Nous sommes l'une des rares Fédérations sportives où les 9 500 clubs et acteurs·rices de l'équitation adhérents·es sont membres actifs·es et participent directement à la Fédération par un vote direct. Ce sont eux qui élisent les instances de Gouvernance de la Fédération. Dans les autres Fédérations, c'est plutôt un système de grands·es électeurs·rices avec des élections locales, régionales et nationales."

L'AG est le moment du vote des résolutions, par vote électronique.

« Lorsque l'AG a lieu à distance, la question du temps d'échanges, de débat se pose. Ce temps d'échange est organisé sous d'autres formes toute l'année, en amont de l'AG : colloques, congrès fédéraux, séminaires. Une AG dématérialisée, mais des temps d'échanges démultipliés tout au long de l'année, au national ou en régions."

Les domaines de compétences et attributions des Fédérations sportives

Délégation de service public de l'État, particularité du modèle sportif français avec des fédérations agréées ou délégataires,
Interlocuteur du Ministère des Sports pour l'organisation d'un sport donné,
Permet d’édicter les règles techniques de ce sport,
De sélectionner les équipes de France pour participer aux grandes échéances internationales,
De bénéficier de CTS, les cadres techniques.

Le Comité fédéral

Composé des 30 élus·es et du Président de la Fédération. Réuni en présentiel 3 à 4 fois par an à Boulogne-Billancourt.

"76% du Comité sont des Administratrices, à l'image des Dirigeants·es des établissements équestres et de la pratique de l'équitation en France."

Le Bureau fédéral

Il se réunit plus souvent, 1 fois / mois en moyenne, et intervient pour le suivi des décisions du Comité fédéral. Composé de 12 personnes.

Les Grands congrès avec les clubs

"L'Olympisme est présent partout. Le rythme des organisations sportives est calqué sur le rythme des Jeux Olympiques, dont dépend la Fédération. Nous sommes une Fédération de JO d'été. Nos instances dirigeantes doivent être renouvelées dans les 6 mois qui suivent la fin des JO. Les mandats de nos élus·es sont de 4 ans. »

Réflexion sur le métier de Délégué général

"Ce qui me plait le plus dans le métier de Délégué·e général·e, c'est la diversité des missions, la richesse des sujets. Je n’ai jamais eu l'impression de faire le même métier ! Quand on prend de l'expérience, on fait les choses différemment. On touche à des secteurs très différents dans une même journée et nous avons la chance d'avoir ce fabuleux Cheval. J’apprécie la richesse des thèmes, des sujets et des gens que l'on est amené à rencontrer."

Les challenges de Frédéric à sa prise de fonction

Finaliser la délocalisation du siège à Lamotte-Beuvron,
Internaliser de nombreux services auparavant prestés,
Renforcer toujours plus le service au adhérents·es et garantir leur satisfaction.

"Ces dernières années, nous avons fini de réunir la famille pour internaliser nos prestations et donner surtout un service de qualité global à nos adhérent·es, qui sont les centres équestres et poney-clubs. Sans eux, il n'y aurait pas d'équitation en France. Nous sommes à leur service."

Modèle économique de la Fédération

Peu de subventions de l'État, la Fédération est relativement autonome : seulement 3% de ressources de l'État à travers une convention d'objectifs,
620 000 licences délivrées : c’est la majeure partie des recettes,
Organisation des compétitions et évènements,
Sponsoring et vente de produits additionnels comme la Boutique FFE.

Comment faire évoluer le modèle économique

Les subsides de l'État sont appelés à disparaitre à moyen terme,
Diversifier les produits dans l'offre autour du cheval,
Exploiter le Parc équestre fédéral à Lamotte-Beuvron,
Renforcer le sponsoring et le mécénat.

"Nous avons pour projet de créer le fonds de dotation de la FFE. Avec 4 axes : la partie sportive et l'accompagnement des sportifs·ves, le bien-être animal, le versant médico-social et l'éducation."

[NDLR : le lancement du fonds de dotation a été reporté en raison de la crise sanitaire.]

Amélioration du service et maintien des tarifs

"Le montant des cotisations, des licences et, en général, des prix de la Fédération, reste le même depuis 1987. Dans le même temps, le bouquet de services intégrés s’est élargi. C'est un engagement fort des Dirigeants·es successifs·ves de la Fédération. Le but, c'est d'augmenter la pratique."

Les outils de Frédéric

Messageries instantanées avec l'interne et l'externe

"J'essaye, avec les collaborateurs·rices, d'être toujours dans la réactivité que je leur demande et que je m'impose aussi vis-à-vis d'eux."

Outils de pilotage propres à la Fédération, développés en interne sur les statistiques assez poussées des licences etc.

"La Fédération est fortement digitalisée, depuis très longtemps : elle était, avant Internet, sur le Minitel ! Nous étions une des rares Fédérations à délivrer nos licences via Minitel. Aujourd'hui, une licence souscrite dans un club, c'est une licence prise instantanément à la Fédération, pas de temps de latence."

Une stratégie de digitalisation poussée

"Tout ce que nous avons digitalisé a été un gain de temps, d'efficacité et de fiabilité. Nous avons transformé les gains, y compris économiques, en actions de terrain. nous avons supprimé l'ensemble des tâches récurrentes, administratives qui pèsent sur le quotidien. Les personnes sont toujours là, mais leurs missions ont changé."

Stratégie d'impact de la Fédération

Le pitch

"La mission de la Fédération, c'est de transformer les piétons·nes en cavaliers·ères. La Fédération a aussi un rôle central dans l'organisation de la filière avec la mise en relation du public et des professionnels·les qui gèrent et génèrent l'activité. C'est aussi notre travail quotidien de vérifier que l'environnement règlementaire, législatif permette la libre entreprise, encadrée, avec le moins de barrière néfaste possible."

Comment y parvenir

Avant de penser à la visibilité de la France dans les grandes échéances internationales, commencer par le début, à travers l'apprentissage de l'équitation : en sensibilisant, en formant de nouveaux cavaliers·ères.

"Le coeur de la Fédération, c'est de faire que l'équitation existe. Il y a aussi tout un travail de popularisation, pour rendre l'équitation accessible. "

Les menaces

o La réforme fiscale avec l’augmentation du taux de TVA,

o La modification des rythmes scolaires,

o La concurrence des autres loisirs, sports et activités notamment digitales.

Les opportunités de développement

o Développer encore davantage cet aspect éducatif du cheval,

o Développer les aspects de soin, d'insertion, de thérapie avec le Cheval.

"Nous avons recruté, il y a trois ans, un cadre de santé pour développer le secteur Cheval et diversité. Pour fédérer et modaliser, au sein de la Fédération, l'ensemble des projets en direction d'établissements médico-sociaux et de soins."

o Développer les activités d'équithérapie, de bien-être du Cheval,

o Aller vers des publics structurés, comme le scolaire, le tourisme équestre,

o Contribuer à préserver le cheptel équin français et protéger le Cheval.

"S'il n'y avait pas de Fédération d'Équitation, il n'y aurait plus de chevaux en France. L'équitation permet de préserver le cheptel équin français, en dehors des activités de courses qui concernent 100 000 équidés sur une population d'un million."

L’évènement signature en dehors des JO

Ce sont les Championnats de France d'équitation Poney et Clubs

Organisés tous les ans au mois de juillet à Lamotte-Beuvron,
C'est presque 2 fois 8 000 cavaliers·ères, 25 000 visiteurs par jour et plus de 2 000 clubs différents. Ce sont deux sessions de 10 jours de compétition.

"C'est le plus grand rassemblement équestre au Monde, inscrit au Guinness des records. C'est l'évènement phare et il guide la saison sportive des cavaliers·ères qui se préparent toute l'année. Mais aussi l'action pédagogique des clubs. Cela crée une dynamique sur tous les territoires."

Comment faire encore mieux ?

"Ce qui a changé la donne, c'est que la Fédération s'est vraiment appropriée cet évènement, au fil du temps. Il était en partie externalisé. Il est internalisé depuis 6 ans et mobilise l'ensemble des équipes de la Fédération d'une façon ou d'une autre."

Livrable signature

C’est le film des actions, le rapport moral en images qui retrace les axes forts de l’année : il permet de se rendre compte de ce qu'est la Fédération, c'est comme une infographie vidéo.

https://www.youtube.com/watch?v=PQ2J032ljRA

"Nous nous rendons compte, au fil du temps, que les gens conservent le film. On le retrouve plus facilement et il est plus facile à lire qu'un rapport moral écrit."

Comment animer une si importante communauté

Le multi canal !,
La présence locale sur les territoires, en contact avec les clubs,
Les cadres techniques qui sont en contact avec les acteurs de la discipline,
Les élus·es du Comité fédéral qui ont chacun une spécialité ou un territoire de prédilection,
Les réunions physiques thématiques toute l'année, comme le Congrès poney,
Les échanges lors des championnats, organisées au Parc équestre, siège de la FFE.

La FFE et les relations internationales

Un plaidoyer à l'échelle européenne,
Des enjeux sportifs : "La France est le premier organisateur de compétition internationale au monde.",
La FFE est membre de la FEI qui organise les compétitions à l'échelle internationale,
Un modèle à la française : présentation et diffusion du modèle original français du "cheval partagé", avec une labellisation en France et à l'étranger.

« Le modèle du poney-club, du centre équestre où plusieurs personnes vont monter le même équidé, n'existe nulle part en Europe. Là où il existe, c'est quand ce modèle de club à la française, très prisé, a été décliné. Nous accompagnons les Fédérations partenaires dans le développement de réseaux de clubs à travers des labels."

Le mot de la fin de Frédéric

K#16 Comment piloter l’association French Tech reconnue d’intérêt général ?

Claire Ribouillard — Tue, 12 May 2020 20:41:00 +0100

Comment imaginer une Gouvernance innovante ? Comment obtenir la reconnaissance d’intérêt général pour une association composée d’entreprises ? Comment assurer la croissance de l’association sans sacrifier son équipe permanente ? Comment animer un réseau de +1 000 entreprises et partenaires sans multiplier les emails ?

Avec Virginie Delplanque, Déléguée générale de la French Tech One Lyon Saint-Etienne

La French Tech représente l’ensemble des startups, scaleups et PME innovantes françaises. C’est un écosystème unique, brillant et soudé qui regroupe des entrepreneurs·es, des investisseurs·es, des décideurs·es, des community builders et les pouvoirs publics.

« Une start-up, déjà, c’est une entreprise. Avec une typologie particulière, elle a moins de 15 ans. C’est une jeune entreprise qui a la particularité d’être innovante et qui développe un produit. La start-up a une croissance particulière. Elle va connaître une ou plusieurs phases d’hypercroissance où la start-up va doubler voire quadrupler son chiffre d’affaires. »

L’association French Tech One Lyon St-Étienne a été créée par les acteurs de l’écosystème startup Tech lyonnais et stéphanois. C’est une association loi 1901 au service de la croissance et de l’internationalisation des startups, scaleups et PME innovantes du territoire. Virginie en est la Déléguée générale depuis 5 ans.

« Le fil rouge de mon parcours, ce sont les nouvelles technologies, l’innovation et la créativité. J’étais un peu un mouton à 5 pattes, je me suis bien retrouvée dans la description de la French Tech et des missions."

Claire : « Le mouton à 5 pattes, je trouve que ça représente très bien le métier de Délégué·e général·e ! »

« C’est un métier qui me plait ! Qui me prend beaucoup de temps et d’énergie mais je le fais avec passion. L’association est d’intérêt général. Il y a beaucoup de sens dans tout ce que l’on fait. »

Dans cet épisode, vous découvrirez :

La Gouvernance innovante de l’association,
Son modèle économique,
Comment est structurée et managée l’équipe permanente,
Comment obtenir la reconnaissance d’intérêt général,
Les outils de Virginie pour piloter et animer l’association,
Quel est son évènement signature.

Les chiffres clés du Collectif

2^e hub de start-up en France pour Lyon Saint-Etienne après Paris Ile de France
1 000 start-ups à Lyon Saint-Etienne pour 10 000 en France, soit 1/10^e
100 scale-ups parmi les 1 000 start-ups de Lyon Saint-Etienne, soit 1/10^e aussi
100 partenaires, acteurs·rices au soutien des starts-ups : incubateurs, accélérateurs, collectivités locales, grands groupes, associations professionnelles
1 des 13 associations labellisées Capitale French Tech de France
1 réseau national composé d’associations labellisées par l’État Capitale ou Communauté French Tech, et un réseau international
1 lieu totem French Tech pour accueillir les rencontres de l’association, le H7 à Lyon.
+50 projets portés chaque année

« Toutes ces associations travaillent main dans la main et essayent de conjuguer leurs forces pour avoir un rayonnement international et faire émerger des champions mondiaux. »

Une Gouvernance innovante

La parité respectée à 100% : la parité homme/femme de la Gouvernance est inscrite dans les Statuts de l’association.

« La parité, c’est un travail de fond que nous avons mené l’an dernier, qui nous tenait tous à cœur. Nous espérons que cela va servir de modèle. On dit que l’on est innovant. On l’est dans notre ADN et notre Gouvernance. »

Chaque siège au sein de la Gouvernance est attribué à un binôme, titulaire et suppléant·e, qui respecte la parité homme/femme.

« Nous essayons de répliquer le modèle de la parité dans toutes nos instances, dans l’Advisory board comme dans nos groupes de travail. Chaque titulaire a un suppléant·e du sexe opposé et tout le monde travaille en binôme. Et ça marche très bien. »

3 collèges : start up, scale up et écosystème
Bureau : 8 titulaires + 8 suppléants·es, 8 hommes et 8 femmes. 50% start-up et scale-up et 50% écosystème. Se réunit mensuellement, en charge de l’exécution. En présentiel ou en visio.
Conseil d’Administration : 20 titulaires et 20 suppléants·s, 20 femmes et 20 hommes. 50% start-up et scale-up et 50% écosystème. Se réunit trimestriellement pendant 2h en présence de l’Advisory board. Soit 70 participants·es potentiellement. Les CA sont des temps de partage d’information.
Co Présidence : deux personnes, un homme et une femme. Et une personne dans chaque collège, scale-up et start-up.

« Nous sommes dans une démarche inclusive. Nous avons de la place, nous sommes au H7 dans notre lieu totem et nous convions les binômes, titulaires et suppléants·es. »

Advisory board : cellule conseil avec experts·es, invitée à tous les CA, composée de 30 personnes. c’est la vision éclairée. Ne vote pas pendant les CA, voix consultative.
L’Assemblée générale

« L’Advisory board, c’est la vision éclairée. Le Conseil d’Administration, c’est le stratégique et le Bureau, c’est l’opérationnel, l’exécution. »

Modèle économique

Les cotisations des collèges start-up/scale-up : les start-ups ne payent pas de cotisation. Les scale-up versent une cotisation de 400€ TTC / an.
Les cotisations du collège de l’écosystème des partenaires : cotisation Silver à 5k€ / an et cotisation Premium à 25k€/an. Avant, les cotisations étaient basées sur le chiffre d’affaires des partenaires. Aujourd’hui, seules ces deux cotisations Silver et Premium ont été conservées.
Toutes les cotisations sont déductibles d’impôts à 60%.
Les membres fondateurs·rices bénéficient d’une cotisation spéciale.
Les subventions de l’État : enveloppe de 2 millions € / an pour toutes les structures French Tech en France et dans le monde, accordée pour des projets.
Subventions de la Commission Européenne par projet

« Nous sommes d’intérêt général. Donc par définition, il n’y a pas véritablement d’offre de service sur-mesure. Tous nos livrables doivent participer à faire grandir la communauté. »

Programme d’action ONE

O pour Open gate : guichet ouvert, porte d’entrée des start-ups dans les réseaux locaux, nationaux et internationaux.
N pour National : déploiement des projets nationaux impulsés par Bercy sur le territoire.
E pour Ensemble : associer entrepreneurs·es et acteurs·rices de l’écosystème pour impulser des projets qui ont du sens au sein des groupes de travail.

« On est très bons en mapping, c’est notre job. Pour bien faire notre travail d’Open gate, on se doit de bien connaître l’existant et de cartographier les acteurs. »

Comment obtenir la reconnaissance d’intérêt général ?

« Alors, pour nous, la démarche a été longue ! Une croisade de 3 années et 7 versions de Statuts pour réussir. »

Une démarche qui aura pris 3 ans, accompagnée par le cabinet d’expertise comptable et fiscale de l’association.

« Nous sommes la seule association French Tech à ce jour, en France, à avoir opté pour cette démarche. Nous avons une devise : tech, scale et give. »

Équipe permanente de 4 personnes

Une Déléguée générale, seule au lancement pendant 8 mois, soutenue par un stagiaire.
Création d’un premier poste en CDD puis en CDI un an après la création de l’association.
Création d’un 3^e poste, la 3^e année, de Responsable communication.
Création d’un 4^e poste, la 4^e année, de Community lead pour animer le territoire Stéphanois.

« On se doit parfois de dire non aux sollicitations que l’on a. Nous avons pris la décision de faire moins mais mieux, plus ambitieux. Nous limitons le nombre de projets que l’on peut porter. C’est important de ne pas mettre en péril la santé des salariés·es permanents·es car il faut savoir tenir dans la durée aussi. »

Management de l’équipe permanente

Réunion d’équipe hebdomadaire d’une heure le lundi : chacun·e partage ses 3 priorités de la semaine et le temps jour nécessaire pour les réaliser. Il faut arriver à 35h/semaine.

« Il faut se ménager une « buffer zone », pour le tout-venant, l’administration de la gestion de projet, la vie associative et les schémas d’urgence. »

En cas d’urgence identifiée pendant cette réunion, l’équipe met ses projets en stand-by pour s’entraider. Tous les calendriers sont partagés.
Le Community lead basé à Saint-Etienne participe en présentiel à Lyon à la réunion d’équipe.
La Déléguée générale est cadre. Le reste de l’équipe a eu le choix entre le statut cadre ou non.

« Nous sommes dans le collaboratif et la transparence. Nous évitons les réunions de +1h30. Chaque réunion fait l’objet d’un compte-rendu, repartagé à toutes les parties prenantes. Tout est écrit chez nous ! Cela évite des mécompréhensions et de mauvaises orientations. »

Les outils de Virginie

La suite Google pour les dossiers et calendriers partagés.
Slack : plateforme collaborative de partage d’information et documents, qui permet de limiter le nombre de mails.
WhatsApp : pour échanger avec la communauté internationale.
Global : système de visio, français.
Vyte : pour disposer de son agenda en ligne et permettre la prise de RDV, français.
Top meeting : conférences téléphoniques.
Téléphone portable, PC portable pour travailler en mobilité.
LinkedIn, Twitter et Facebook pour les réseaux sociaux.

Un évènement signature : la soirée annuelle

C’est une soirée organisée en novembre ou décembre, ce sera le 10 décembre 2020.
Interventions d’entreprises pour partager leur expérience et partage des actions de l’association avec une sorte de bilan de fin d’année.
Un cocktail pour permettre les échanges au sein de la communauté, avec une identification des différentes catégories d’acteurs·rices pour favoriser la rencontre.
Pas de séquences types car l’évènement doit se réinventer chaque année.

« La soirée annuelle, c’est un temps qui rassemble l’ensemble des parties prenantes de la communauté, on est dans l’inspiration et la respiration avec des role model de scale-up françaises. »

Livrable phare : le rapport d’activité

Très synthétique, avec des hyperliens pour aller dans le détail, format recto/verso.
Publié avec le Conseil d’Administration de mars, après la clôture des comptes.

Animation de la communauté

Un groupe Slack avec les membres et toutes les parties prenantes.

« Aujourd’hui, on oscille entre email et Slack pour animer la communauté. Le problème de l’email, c’est que l’on est sur-sollicité et les mails sont noyés. Il y a de vrais enjeux de communication interne. »

Information transmise lors des Conseils d’Administration.

« Nos Conseils d’Administration sont plus que des CA : se sont de mini évènements communautaires. »

Le réseau social fort de l’association, LinkedIn

Arrêt sur image sur le métier de Délégué·e général·e

Le plus difficile : la comptabilité, le suivi administratif.
Le plus exaltant : les relations interpersonnelles, la communication et l’échange entre les personnes.

« Pour moi, la meilleure gestion de projet et la réussite d’une entreprise, d’une organisation, c’est une information claire. Que la parole soit impeccable et qu’elle soit bien comprise par tout le monde. De pouvoir s’adapter à ses cibles, de vulgariser. »

« Pour moi, la communication, au sens de partage de l’information, pour une bonne gestion de projet, c’est clé."

Mot de la fin de Virginie

« J’ai une pensée pour celles et ceux qui font le même métier, avec d’autres enjeux car chaque organisation et association a ses particularités. Le plus important, c’est de ne pas perdre le focus parce qu’on peut vite se laisser envahir car il y a beaucoup de sens dans ce que l’on fait.

Mais essayer de se discipliner pour apprendre à dire non, de manière réaliste, en fonction d’une réalité humaine de gestion de projet tout en continuant à garder la même énergie. De ne pas fermer la porte, mais il y a toujours d’autres points de connexion pour qu’un projet se fasse. »

Revoir le teaser de l’épisode #15 « Meilleure pratique de DG »

https://youtu.be/FXTI1MHPwFo

Prenez contact avec Virginie :

Connectez-vous sur LinkedIn
Par mail : virginie @ lafrenchtech - onelse.com

Maintenant, c’est à vous !

Si vous aimez le podcast et souhaitez nous soutenir, plusieurs possibilités :

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Me laisser un petit mot pour me dire ce que vous avez pensé de l’épisode, ce que vous avez appris ou ce que vous avez envie de tester au sein de votre association : c’est une joie que d’entrer en contact avec vous ! Pour m’écrire, mon adresse est : claire @ kairosarium.com

Merci pour votre écoute. Merci encore à Virginie. Je vous dis à bientôt pour appliquer les meilleures pratiques du métier !

KBonus#3 Comment réussir le recrutement de son équipe permanente ?

Claire Ribouillard — Tue, 14 Apr 2020 09:00:00 +0100

Comment réussir le recrutement de l'équipe permanente de son association ?

Pour cet épisode bonus #3, j'ai le plaisir d’accueillir un expert, Pierre FOURNIR, Directeur adjoint d’Orientation Durable, cabinet de recrutement des acteurs de l’intérêt général et de l’économie sociale et solidaire.

C’est en 2017 que Pierre rejoint le cabinet. Après avoir été Responsable puis Directeur du recrutement, Pierre devient Directeur adjoint du cabinet aux côtés de Jean-Philippe Teboul, Directeur général et Fondateur.

« On travaille avec des gens vraiment incroyables, de par leur talent et leur engagement. »

Dans cet épisode, vous découvrirez

Les conditions et les grandes étapes d’un recrutement réussi,
Les erreurs à éviter et les facteurs clés de succès,
Comment rédiger son annonce et réaliser son sourcing,
Comment étudier les candidatures reçues,
Quelle est la durée optimale d’un entretien et comment gérer ses short-list,
À quel moment tester les candidats·es et enfin,
Comment choisir le ou la candidate en fin de processus.

Les chiffres clés d’Orientation Durable

12 personnes dans l’équipe dont 6 ETP,
100 prestations de recrutement chaque année,
Un hébergement en coworking à Paris et une équipe nomade,
Une gestion dématérialisée, 0 papier !

« Orientation Durable est un cabinet comme un autre (process, méthodes et outils) et à la fois, OD n’est pas un cabinet comme les autres :

on a toujours estimé qu’il était intéressant qu’on ait un regard sur les ressources humaines de l’ESS et leur évolution. On réfléchit à ça et on écrit, on produit du contenu, gratuit sur notre site.
L’autre point, c’est que 95 % des gens du cabinet ne sont pas des gens des RH venus à l’ESS, mais des anciens cadres de l’ESS qui sont venus au recrutement. On est très sérieux, mais on a besoin de rigoler pour l’être. »

C’est quoi un recrutement réussi ?

C’est quand la personne recrutée, après 18 mois chez son nouvel employeur·se :

Est à l’aise sur la fonction,
Est en osmose avec les équipes,
a changé telle et telle chose en bien pour l’organisation.

« Pour savoir si un recrutement est réussi, il faut du temps. »

Les grandes étapes d’un recrutement

Définir ses critères: type de parcours, compétences métier et leur niveau, culture et dynamique personnelles, adhésion aux aspects pratiques du poste et degré de négociation.
Rédiger une annonce vraie et vendeuse.
Chercher les candidats, mobiliser les réseaux, c’est le
Sélectionner les candidatures sur le papier sur la base du CV et LM et des critères définis.
Entretenir les candidats, parfois après avec une phase de pré entretien téléphonique.
Ajouter des éléments de discernement: tests métiers, tests de personnalité, prise de référence professionnelle avec l’accord du candidat·e.

« C’est très compliqué de prendre des références et d’obtenir des informations pertinentes. Il y a des méthodes de prise de références qui permettent d’aller au fond des choses. Ce sont des choses sur lesquelles on peut nous solliciter. »

Constituer une short-list de 2 à 4 candidats·es.
Réaliser les entretiens finaux avec la Gouvernance.
Sélectionner le ou la candidate retenue.

Les erreurs à éviter dans sa démarche de recrutement

Le « fantasme » du mouton à 5 pattes.

« Le fantasme, c’est la constitution d’un profil qui en fait n’existe pas. »

Se déconnecter de la réalité du marché dans la définition de ses critères.
La recherche du clone du titulaire sortant·e lors d’un remplacement de personne.
Proposer une rémunération en décalage avec la réalité du marché.

Les facteurs clés de succès

Bien définir ses critères métier.

« Savoir ce qu’on cherche très clairement. Donc il faut avoir des critères clairs et réalistes. Cette grille de critères, c’est la colonne vertébrale de tout ce qui va se passer. »

Avoir conscience des éléments de cultures d’entreprise recherchés.

« Il faut être conscient des éléments clés de sa culture d’entreprise. C’est un truc qui nous passionne. C’est 50% de notre travail aujourd’hui. Dans les recrutements qui plantent, la proportion de cas en lien avec des questions de non-adhésion à la culture d’entreprise est énorme. »

Avoir un process de recrutement clair dès le départ et rapide.

« Un process de recrutement clair, énoncé et rapide permet de garder le candidat en éveil. Il faut être en capacité de laisser les candidats mobilisés. Et il faut savoir comment on arbitre au final. On ne recrute jamais seul. Chez beaucoup d’acteurs de l’intérêt général, on recrute à beaucoup. »

Quelle est la temporalité d’un recrutement ?

« Chez nous, on travaille sur 6 semaines. C’est possible ! Et en 6 semaines, vous gardez les candidats mobilisés. »

Une offre d’emploi, elle doit ressembler à quoi ?

Une offre la plus courte

« Rédiger une offre d’emploi, pour un employeur, c’est le fruit d’une négociation avec plein de gens, de points de vue. C’est complexe ! Moi, je conseillerais qu’une offre d’emploi, elle soit très courte. Qu’elle aille à l’essentiel de l’essentiel. »

Une offre qui mentionne ce qui est significatif, différenciant et intéressant.
Une offre qui mentionne le métier concerné et surtout les spécificités d’exécution de ce métier qui sont attendues.

Le mot de la fin de Pierre

« Merci, c’était très agréable ! »

Teaser de l’épisode bonus #3 « Meilleure pratique de DG »

https://youtu.be/fTRgbGLGLAI

Prenez contact avec Pierre

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Alors maintenant, c’est à vous !

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Merci pour votre écoute. Je vous dis à bientôt pour appliquer les meilleures pratiques du métier !

K#15 Comment piloter le collectif qui fédère les associations d’aidants·es ?

Claire Ribouillard — Mon, 23 Mar 2020 18:47:00 +0100

Olivier Morice, Délégué général de l'association Collectif je t'aide

Olivier Morice, Délégué général du Collectif je t’aide, connait très bien le monde associatif. Auparavant Président de la Journée nationale des aidants·es, Olivier en est devenu le Délégué général. L’association a ensuite changé de nom, elle est devenue le Collectif Je t’aide et porte à présent la Journée nationale des aidants·es qui a lieu le 6 octobre.

« Les aidants·es, ce sont toutes ces personnes qui s’occupent régulièrement d’un proche en perte d’autonomie. Je suis concerné, vous êtes concernée, tout le monde est concerné, l’a été ou le sera. »

Les aidants·es sont la clé de voûte de l’accompagnement de la perte d’autonomie, du handicap et des maladies graves. Olivier est un Délégué général sur toutes les ondes. Il disait sur France 5 que « les aidants·es sont la colonne vertébrale du système de soin en France ».

« Merci pour cette invitation, je suis ravi de partager avec vous ! »

Dans cet épisode, vous découvrirez :

Comment sont structurées la Gouvernance et l’équipe permanente du Collectif,
Comment est construite sa stratégie de plaidoyer,
Quelle est la stratégie média et le programme d’action de l’association,
Quel est son modèle économique.

Les chiffres clés du Collectif

11 millions d’aidants·es en France : 9 fois sur 10, ce sont des proches de la famille. Dans 50 % des cas, ce sont des actifs·ves. Et 56 % des aidants sont des aidantes.
25 associations membres du Collectif je t’aide
1 000 retombées média chaque année
1 Journée nationale des aidants·es le 6 octobre
1 thématique prioritaire chaque année : le répit en 2020

« C’est le but de notre Collectif que de faire émerger cette population, pour que, se sachant aidante, n’importe quelle personne qui aide son proche au quotidien, se tourne spontanément vers des aides pour lui faciliter la vie. »

La Gouvernance du Collectif

Le Conseil d’Administration : décide de la stratégie. 2 à 3 séances / an en présentiel à Paris. Mandat renouvelable tacitement.

« S’agissant d’un véritable Collectif, le Conseil d’Administration a une part très importante. »

Le Bureau : composé d’une Présidente, d’un Vice-Président, d’une Trésorière et d’une Secrétaire générale. Décide des tactiques. 4 ou 5 réunions / an à distance. Mandat d’un an renouvelable.

« S’il faut faire la balance entre efficacité de la prise de décision et utilisation d’outils technologiques, autant sacrifier le présentiel. »

« Quand on est DG, on essaye d’être un maximum dans l’efficacité, et on est souvent happé par des questions urgentes. »

L’Assemblée générale : composée des mêmes membres que le CA, ce sont les 25 associations membres du Collectif.
Conseil scientifique : sollicité sur des chantiers très précis.

Équipe permanente de 4 personnes

Une Responsable communication : opérations et stratégies de communication.
Une Cheffe de projet : pilote le côté opérationnel et est force de proposition.
Une Responsable relations presse.
Un Délégué général : vie associative, partenariats, plaidoyer.

Construction du plaidoyer annuel

Les aidants·es membres des associations du Collectif votent pour la thématique prioritaire de l’année et envoient leurs témoignages et leurs données sur les sujets dont ils souhaitent s’emparer.
Analyse de la littérature scientifiques envoyée par les associations membres, travail de caution du Conseil scientifique.
Rédaction d’une synthèse, dégagement des axes stratégiques et publication du plaidoyer annuel en début d’année.

« Ça a vraiment de multiples bénéfices ce travail de plaidoyer ! »

Identification des députés·es en fonction des commissions concernées à l’Assemblée Nationale et construction de relations publiques.

« On voit que les plaidoyers sont rarement obsolètes. Même si on obtient beaucoup d’engagement de la part des politiques, la plupart de nos demandes sont encore d’actualité. »

Rapport d’activité

Publié en fin d’année.
Il fait la somme du plaidoyer et de toutes les actions qui s’en suivent.

Stratégie media

Recrutement d’une première équipe en freelance, à mi-temps, avec un poste de Responsable communication et un poste de Responsable media, avec un objectif : médiatisation, communication et création d’une vraie relation avec les médias.

« Les freelances sont des gens très experts qui peuvent vous proposer un accompagnement extrêmement professionnel avec un impact certain. »

Proposition de sujets de fonds, avec des témoignages d’aidants·es racontant leur quotidien.

« Ça n’a pas été trop compliqué, une fois qu’on avait des pros à la manœuvre et des témoins, de mobiliser les médias. »

Modèle économique

Partenaires financiers à l’année et sur des projets co portés : l’association est soutenue par des entreprises et des collectivités.

« C’est pas très compliqué d’avoir des partenaires si on sait quel levier actionner. »

Partenaires médias qui permettent beaucoup de visibilité par exemple en affichage.

« C’est un challenge d’arriver, avec peu de moyens, à recruter les bonnes personnes pour avoir vraiment un impact. C’est pas en brassant des millions qu’on arrive forcément à avoir plus d’impact. »

Programme d’action du Collectif

Action annuelle autour du plaidoyer : rédaction et relations quotidiennes avec les élus·es, mobilisation de la société et des médias.
Journée annuelle nationale des aidants·es et ses centaines d’évènements associés et initiés localement.
Grand débat national organisé l’an dernier à la demande d’Agnès Buzyn.
Prix initiative aidants·es organisé chaque année, récompensant les initiatives les plus utiles. Le jury est composé uniquement d’aidants·es, de gens du terrains.

« Mettre les aidants·es au cœur de notre parole, de notre dispositif, c’est aussi les mettre au cœur de notre jury. »

Grande mobilisation cette année pour les municipales
Et d’autres actions, il y en a trop pour toutes les lister 😊.
Dans la pratique, pas forcément de groupe de travail pour chaque action. L’équipe permanente est à la manœuvre et peut solliciter des experts, des membres du CA selon les besoins.

Animation de la communauté

Par les réseaux sociaux.
Par les contacts emails via newsletter.
Et à travers les réseaux de chaque association membre du Collectif.

« Les aidants·es sont des gens qui sont très souvent très pris. C’est plus facile de les mobiliser avec Internet. Quand on travaille et qu’on est 7 jours sur 7 à s’occuper en plus de son proche, avec parfois des enfants à charge, on n’a pas une minute à soi. On peut plus difficilement que la moyenne se déplacer pour participer à des réunions. »

Le conseil du DG

« En une phrase, mais qui, peut-être, va plus loin que mon poste propre, je crois que c’est une remarque qui s’applique aussi aux associations et aux postes dirigeants, les postes du Bureau et du CA autant qu’au Délégué général : il faut garder en tête qu’une association ne doit pas confondre prudence et frilosité. Il ne faut pas avoir peur d’agir, de tester et parfois froisser certaines sensibilités. Il faut se retrousser les manches et ne pas trop hésiter. »

L’outil d’Olivier

Slack : plateforme de travail en ligne

Mot de la fin de notre invité

« Merci pour ce temps d’échanges, qui sert, je pense, aussi aux DG à faire un point sur leurs activités, à voir en arrière, où ils en sont. Ça me fait très plaisir d’échanger avec vous ! ».

Teaser de l’épisode #15 « Meilleure pratique de DG »

https://youtu.be/dKVCID942h0

Prenez contact avec Olivier

Par les réseaux sociaux, par exemple via Twitter
Via le site du Collectif
Par mail : olivier @ associationjetaide.org
Connectez-vous sur LinkedIn

« C’est très facile d’entrer en contact avec moi, en tout cas je l’espère ! »

Maintenant, c’est à vous !

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Pour m’écrire, mon adresse est : claire @ kairosarium.com

Merci pour votre écoute et à bientôt pour appliquer les meilleures pratiques du métier !

K#14 Comment piloter l’association qui défend les droits humains ?

Claire Ribouillard — Wed, 19 Feb 2020 20:58:00 +0100

Comment piloter l’association qui défend les droits humains ?

Philippe Morié travaille depuis plus de 25 ans dans la solidarité internationale, au service des droits fondamentaux. Pendant plus de 13 ans, il est Responsable du Pôle Afrique au sein du Secours Catholique au siège à Paris. Puis, il eut l’opportunité de travailler sur le terrain au Cameroun dans des projets humanitaires, dans la République du Congo et au Bénin pendant plus de 5 ans.

Depuis deux ans, il est le Délégué général de l'association "Agir Ensemble pour les Droits de l'Homme". AEDH est une association non gouvernementale, basée à Lyon, qui s’engage depuis 1989 pour défendre et promouvoir les droits humains et les libertés à travers le monde.

« Je suis très fier d’être Délégué général de cette association qui reste une organisation. »

Le principal objectif de l’association AEDH est de s’allier avec des acteurs de la société civile qui luttent contre les violations des droits humains sur le terrain.

« Je suis dans une démarche d’ouverture, de partage, d’interaction et je suis très heureux de partager mon expérience avec mes confères. »

Dans cet épisode, vous découvrirez :

Les facteurs clés de succès de Philippe dans le pilotage de l'association et sa feuille de route
Les chiffres clés et les valeurs d'AEDH
Comment organiser l'anniversaire des 70 ans de la Déclaration Universelle des droits de l'Homme
Comment recruter des grands mécènes et des bénévoles
Comment l'équipe permanente d'AEDH est-elle managée
Comment est structurée la Gouvernance de l'association

Facteurs clés de succès du pilotage d’AEDH :

S’allier avec des acteurs locaux pour agir concrètement sur le terrain
Penser ses partenariats à plusieurs échelles : locale/régionale, nationale, européenne, internationale
L’ancrage local permet de recruter des Administrateurs, des donateurs, des bénévoles, des stagiaires, des adhérents, des militants et de constituer des consortiums pour les bailleurs de fonds.
Agilité, ouverture, capacité à d’adapter au changement

Les chiffres clés d’AEDH

30 ans d’existence
1 millions € / an de budget
12 personnes dans l’équipe opérationnelle (salariés·es, bénévoles, stagiaires)
20 partenaires, organisations de défense des droits de l’Homme
10 pays dans lesquels l’association est engagée
7 projets menés actuellement
4 domaines prioritaires d’intervention : consolidation de l’état de droit et la mobilisation citoyenne, le droit des minorités ethniques et sexuelles, le droit des femmes, la lutte contre la torture et les détentions arbitraires.
De nombreux bailleurs de fonds : Union Européenne, Agence Française de Développement, fondations privées

« Il faut être ambitieux dans la vie, il faut viser haut, cela permet d’avancer. »

Les valeurs d’AEDH

Solidarité
Respect de la dignité des personnes humaines
Partenariat

Comment organiser l’anniversaire des 70 ans de la Déclaration universelle des droits de l’Homme :

Co-organisation avec les partenaires lyonnais à l’Opéra de Lyon.
Invitation de partenaires étrangers et d’artistes
AEDH est membre de la plateforme nationale des droits de l’Homme et en assure le secrétariat exécutif
Mise en place d’un comité de pilotage 8 mois avant
Trouver des alliés
Définir une feuille de route : répartition des tâches, objectifs de l’évènement, cadre de l’évènement, contexte, budget, qui est référent, publics cibles.
Définir le chronogramme associé

Ne pas négliger le plan de communication !

Communiquer suffisamment en amont et notamment auprès du grand public.
Définir des partenariats presse

« Organiser un évènement, c’est avant tout un travail en réseau et en équipe. »

Feuille de route du Délégué général

Comment la construire ?

Réaliser un état des lieux en rencontrant les partenaires depuis 30 ans et les acteurs de l’écosystème lyonnais (université, ONG, politiques) : 2 mois.
Réalisation d’une analyse SWOT, forces/faiblesses/opportunités/menaces de l’association pour faire ressortir les pistes d’amélioration et les actions concrètes
Rédaction de la feuille de route : 1 mois
Organisation d’un atelier de travail collaboratif avec l’équipe salariée pour amender la feuille de route
Soumission de la feuille de route au Conseil d’Administration
Mise en œuvre des chantier
Points tous les 3 mois avec l’équipe salariée puis avec le Conseil d’Administration

« En tant que DG, je me dois d’avoir une feuille de route précise et co-construite avec l’équipe. »

Les 4 grands chantiers de la feuille de route de Philippe :

Plan stratégique pluriannuel : fondamentaux de l’association, stratégies par zone géographiques, travail sur les domaines/thématiques
Consolidation du modèle économique :

>cartographier les partenaires : qui peut financer quoi,

>renforcer les grands donateurs,

>renforcer la collecte de dons : septembre-décembre est la meilleure période, mailing, conférence-débat, cagnotte Helloasso

Communication : plateforme de marque avec une agence, refonte logo et charte
Gestion administrative et financière : audit interne puis mise à jour du manuel de procédures.

Comment recruter les grands mécènes ?

Identification de 200 grands donateurs dans la région puis ciblage de 20 personnes les plus susceptibles de partager les valeurs d’AEDH par analyse documentaire
Contact par courrier personnalisé puis relance
Rendez-vous individuels

« L’ancrage local est pour moi essentiel car il constitue la pérennité de l’association. »

L’équipe permanente

Composition

5 personnes salariées, toutes cadres : 3 Chargées de projet, 1 Responsable administration et financière, 1 Délégué général
7 personnes bénévoles et stagiaires
Stagiaires en Master 2 en solidarité internationale : École 3A, Institut Bioforce, Université Lyon 2 et 3, Institut des droits de l’Homme de Lyon rattaché à l’École catholique de Lyon.

« Sans les volontaires, les stagiaires, les bénévoles, on ne serait pas en mesure de mener à bien l’’ensemble des projets. »

Comment l’équipe permanente est-elle managée ?

Réunions hebdomadaires avec les 5 salariés·es
Réunions d’équipe élargie tous les 15 jours (12 personnes)
Repas de Noël
Repas régulier avec la Gouvernance
Philippe a mis en place des fiches métiers à son arrivée
Philippe a mis en place des entretiens annuels avec des CR et des objectifs sur l’année

« Il faut rendre les personnes autonomes et développer le management collectif. La convivialité et les temps informels sont essentiels. »

Comment envoyer son équipe en mission sur le terrain à l’étranger ?

C’est une grosse préparation en amont, il faut organiser des missions
S’assurer que la sécurité soit bien présente
Maintenir le lien toute l’année avec les partenaires locaux avec des outils sécurisés comme WhatsApp, Skype. Il y a des dossiers, des tableaux de bord, des indicateurs, des conventions de partenariat, mais surtout, il faut se parler.
Philippe accompagne les Chargé·es de projet en complément, pour renforcer les partenariats institutionnels par exemple.
Toutes les Chargé·es de projet de l’association disposent d’une expérience internationale.

« Dans nos partenariats, nous avons mis en place des modalités pour renforcer la fluidité de la communication. »

Comment recruter des bénévoles ?

Définir les missions précises : recherche de financement, communication, vie associative, gestion administrative,
Lancer les offres sur France bénévolat par exemple : au 1^er semestre 2019, Philippe a recruté 6 bénévoles.

Comment est structurée la Gouvernance de l’association ?

Assemblée générale : 1 par an
Conseil d’Administration : 12 Administrateurs·rices qui se réunissent 6 à 7 fois par an
Bureau : 4 personnes

>Président, Secrétaire, Secrétaire adjoint et Trésorier

>Points réguliers avec le Président

>Bureau toutes les 6 semaines à Lyon

« Il y a une vraie vie associative et pour moi, c’est essentiel. »

Évènement signature de l’association

C’est de donner la parole à des partenaires, acteurs locaux.
Philippe invite tous les Délégué·es généraux·ales à participer aux évènements d’Agir ensemble !

Mot de la fin de Philippe

Avoir une vision partagée
Avoir de l’assertivité, un leadership bienveillant
Avoir de l’agilité

Teaser de l’épisode #14

« Meilleure pratique »

https://youtu.be/L7on7ZkMrF0

Comment contacter Philippe :

« Je suis très ouvert, je suis prêt à rencontrer les autres Délégués généraux ! »

Maintenant, c’est à vous !

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Merci pour votre écoute et à bientôt pour appliquer les meilleures pratiques du métier !

K#13 Comment piloter l’association qui organise le rêve des enfants malades

Claire Ribouillard — Fri, 20 Dec 2019 09:00:00 +0100

Comment piloter l'association qui organise le rêve des enfants malades ? Avec Olivier Bererd, Directeur de Rêves.

Olivier BERERD est Directeur depuis 12 ans de l’Association Rêves, reconnue d’utilité publique et d’intérêt général. L’association réalise le rêve des enfants très gravement malades. Olivier s’appuie sur une équipe de 800 bénévoles et 8 salariés·es. Ensemble, ils ont réalisé le rêve de 365 enfants en 2018. Depuis 25 ans, l’association a réalisé le rêve de 6 000 enfants.

Dans cet épisode, Olivier partage son retour d’expérience détaillé, ses astuces et ses outils pour piloter l’association.

Dans cet épisode, vous découvrirez :

Comment l’équipe permanente est organisée et les techniques de management d’Olivier,
Comment la Gouvernance de l’association est structurée,
Quel est le modèle économique de Rêves,
Comment l’association a décroché les reconnaissances d’Intérêt général et d’Utilité publique,
Quels sont les indicateurs du tableau de bord, les outils et méthodes de pilotage d’Olivier
Quel est l’évènement signature de l’association.

Les Chiffres clés de l’association

L’Association a 25 ans.
Elle a déjà organisé le rêve de 6 000 enfants.
En 2018, elle a organisé le rêve de 365 enfants.
1 équipe de 800 bénévoles et 8 salariés·es.
1 Association reconnue d’intérêt public et d’intérêt général.

La Fiche d’identité de l’association Rêves

Rêves est une association nationale à but non lucratif, reconnue d'utilité publique et d’intérêt général. Depuis sa création en 1994, elle a pour mission d'exaucer le rêve des enfants et adolescents très gravement malades.

L’association Rêves est présente sur le territoire français avec 31 délégations départementales qui œuvrent sur le terrain aux côtés des familles, des partenaires et des hôpitaux. Elle collabore avec une soixantaine d’établissements de santé qui lui transmettent les demandes de rêves des enfants.

Comment est composée l’équipe permanente ?

3 personnes chargées de l’organisation des rêves : elles sont en contact au quotidien avec les hôpitaux et les familles. Leur mission est d’organiser logistiquement le rêve.
1 personne qui s’occupe essentiellement de la communication (site internet, réseaux sociaux, supports…).
1 personne chargée du mécénat auprès des entreprises.
1 personne chargée des relations avec les donateurs, qui organise des manifestations pour l’association.
1 personne chargée plus particulièrement de la comptabilité et des relations avec les donateurs.
Olivier, Directeur : qui s’occupe des projet, du développement, de la vie associative : les Bureaux, le CA, l’AG, le management de l’équipe, l’aspect financier et comptable, relation avec les 31 délégations.

Comment est structurée la Gouvernance de l’association ?

L’Assemblée Générale

L’AG est composée des 800 adhérents, et ce depuis la Reconnaissance d’Utilité Publique.
Il y a 1 AG par an, très classique, avec toute la partie statutaire, les comptes etc.
L’AG se concentre sur une demi-journée, en fin de semaine.
Le week-end qui suit est mis à profit pour rencontrer les délégués·es, qui sont tous adhérents·es, donc bénévoles. Ils·elles sont chargés d’animer la mission de l’association sur leur département.

Le Conseil d’Administration

Il est composé de 18 Administrateurs·rices.
Le renouvellement se fait par tiers tous les 2 ans.
C’est un mandat de 6 ans.
Pas de collèges d’adhérent.

Le Bureau

Le Bureau est composé du tiers des membres, c’est-à-dire de 6 Administrateurs·rices.
1 Présidente, 2 Vice-présidents·es, 1 Secrétaire, 1 Trésorier, 1 Trésorier adjoint.
C’est un collège unique. Il peut y avoir des membres d’honneurs mais ce n’est pas le cas actuellement. La Présidente de l’association est la dernière adhérente des membres fondateurs.
Tous les adhérents·es sont des particuliers. Les classes d’âges sont assez bien représentées de 18 à 80 ans. Avec en particulier des personnes entre 40 et 60 ans.
C’est un objectif d’avoir plus d’adhérents·es.
L’association a fait le choix d’une cotisation faible : 26 € par an.
Le bénévolat des membres représente 10 équivalents temps plein (ETP). Cette donnée est valorisée dans le rapport annuel et le bilan comptable. C’est une forme de reconnaissance.

Les réunions régionales

Mission assurée par 3 Administrateurs·rices qui animent les délégations
Organisées 1 fois par an depuis deux ans
1 réunion d’une journée avec 5/7 délégations pour animer le réseau et le renforcer. Le but est d’échanger sur l’association, de créer du lien, d’avoir les bonnes idées etc….
L’objectif pour 2020 serait que l’équipe permanente participe aussi à ces réunions.
C’est un point de vigilance pour le DG et la Présidente, qu’il y ait une très bonne collaboration entre salariés·es et bénévoles.
Le travail se fait beaucoup à distance mais cela à ses limites. Pour les dépasser, il faut que les personnes se connaissent et travaillent ensemble. Que chacun sache ce que fait l’autre et se mettre d’accord sur des zones communes de responsabilités. C’est ce qui manque aujourd’hui. Et l’association a décidé de mettre un peu plus de budget pour permettre ces rencontres-là. C’est aussi pour garder de l’humain dans l’association : ce n’est pas que des process et des e-mails. Ce sont aussi des personnes.
C’est un véritable souhait que celui de développer le relationnel.

Quel est le modèle économique de l’association ?

Les dons privés de personnes, d’entreprises et de manifestations
Les manifestations : via les clubs services, avec le soutien des étudiants·es, via les manifestations pour recueillir des dons. Aujourd’hui les dons des particuliers ont diminué. Les dons des entreprises augmentent.
Legs et les donations qui représentent 30%. L’association s’est investie davantage dans la communication sur les legs et donations. Un audit est actuellement en cours concernant les donateurs particuliers.
Les subventions publiques représentent 2% des ressources.

Le soutien d’une agence de communication

L’association est aujourd’hui accompagnée par une agence de communication. Elle a été longtemps sans agence mais Olivier explique que l’équipe était trop centrée sur elle-même.
Olivier demande à l’agence d’apporter un éclairage sur la communication mais aussi sur la façon dont on la met en œuvre, dont on la suit pour être plus efficace. C’est un éclairage et un point de vue plus global sur la Gouvernance et la façon dont fonctionne l’association.

Les dons des entreprises et particuliers

Concernant les dons des entreprises, jusqu’en 2018, Olivier s’en occupait. Mais il ne pouvait pas être à temps plein. Décision de recruter une personne à temps plein pour répondre aux demandes, accueillir les propositions et monter les opérations. Une personne chargée aussi de démarcher, de fidéliser les entreprises effectuant des dons et d’en trouver de nouvelles.
Les bénévoles des différentes délégations comptent beaucoup sur le siège pour les aider. Les bénévoles n’ont pas toujours une appétence pour démarcher les entreprises. L’idée c’est de bénéficier de la force du réseau pour initier un premier contact, puis le siège prend le relai afin de construire un partenariat.
Ce sont plutôt des évènements organisés en local en fonction des entreprises et des personnes qui pilotent la délégation.

Les Legs et donations

C’est un investissement surtout en termes de communication.
Acheter des espaces de publicité dans les guides spécialisés (2 ou 3 en France), qui sont chez les notaires. Cela coûte environ 2000 € par an.

« Plus on investit en termes de communication, plus on a des retours. »

Le test est l’investissement dans des supports grand public.
L’association demande aussi aux adhérents·es d’être ambassadeurs·rices et d’en parler aux notaires. Il existe un Flyer spécial pour mettre à disposition dans les études notariales.
Ce qui fonctionne bien, ce sont les évènements avec les lycées et les collèges privés. Ils font souvent des cross, et c’est la vente de km par les élèves. Des opérations sont souvent organisées autour de Pâques, avec la vente de nourriture. L’association propose aux établissements d’identifier un rêve qui sera parrainé par l’opération. C’est une démarche qui fonctionne bien un peu partout.
Il existe d’autres courses : Paris, Lyon, Bordeaux.

Comment décrocher la reconnaissance d’Intérêt général

À l’époque, c’était un simple courrier auprès de la Préfecture.
C’est une démarche très administrative et très immatérielle.
L’association bénéficie de cette reconnaissance depuis 1994.
La RIG doit-être renouvelée régulièrement.

Comment décrocher la reconnaissance d’Utilité publique

C’est le Conseil d’Administration qui a décidé de s’investir dans cette tâche pour avoir un élément de différenciation. 2 000 associations en France bénéficient de la reconnaissance (RUP), c’est peu.
Sur l’aspect humain, c’est un élément de fierté, de reconnaissance du travail des salariés et bénévoles.
C’est un gros projet de 18 mois, co-piloté par Olivier avec une Administratrice.
Il a fallu modifier les Statuts de l’association en Assemblée générale extraordinaire (AGE), les adapter aux Statuts type du Conseil d’État. Exemple de changement majeur avec la démocratie indirecte : avant, tous les adhérents·es n’étaient pas invités à l’AG, les délégués·es territoriaux les représentaient. Or, c’est exigé pour la RUP.
Au milieu du travail sur les Statuts : il faut aller voir le Ministère de l’Intérieur, pour lecture et adaptation maximale aux attentes du Ministère.
Il y a eu cependant une marge de négociation, sur le quorum à atteindre pour que l’AG puisse délibérer. Comme les adhérents·es sont présents dans toute la France, l’association a demandé à faire baisser le quorum et augmenter le nombre de pouvoirs par adhérent·e présent. Requête acceptée par le Conseil d’État, eu égard à la spécificité de l’association.
C’est un exercice très long : il faut écrire, faire un effort de communication et détailler la manière dont fonctionne l’association. Mais cela permet de donner du sens : pourquoi on le fait, etc. ? Ce travail s’est transformé en livret d’accueil. Cela prend beaucoup de temps pour les personnes qui signent. C’est un dossier important, qui a beaucoup mobilisé en interne.
Le retour du décret accordant la RUP a été une véritable fête pour l’association !
La RIG doit-être renouvelée alors la RUP est beaucoup plus stable dans le temps.

Comment l’équipe est-elle managée ?

L’animation de l’équipe permanente

Un point collectif toutes les semaines et un point individuel tous les 15 jours et en fonction des besoins. Olivier réfléchit à la manière de changer un peu la dynamique des réunions. C’est un projet qui n’est pas encore été mis en œuvre.
Il y a besoin de place pour le management situationnel, selon les besoins : soit pour être plus directif soit pour amener l’équipe à trouver des solutions. Olivier à la volonté de développer un maximum d’autonomie. Les personnes sont capables de résoudre 80% des situations auxquelles elles sont confrontées.
L’équipe se forme régulièrement : en gestion de projets, communication bienveillante etc.
Il n’y a pas de profil type pour les Chargés·es de réalisation des rêves : « C’est une formation in vivo, sur le tas ! ». L’association accompagne cette équipe. 1 groupe d’analyse de pratique, avec une psychologue a été créé. Pour développer les compétences spécifiques, les compétences relationnelles, le cadrage, la prise de distance. Il faut rappeler que certaines situations sont humainement difficiles à entendre. L’équipe a besoin de prendre du recul.
1 infirmière a été intégrée dans l’équipe depuis 2 ans. Son rôle est d’organiser les rêves et d’être l’interlocutrice privilégiée du personnel de santé. C’est une compétence nouvelle pour l’association. Une ressource dont l’association a besoin au quotidien. Cela rassure l’équipe, permet de comprendre l’univers des enfants malades et de mieux organiser la logistique des rêves.

Le lien avec les Centres Hospitaliers Universitaire (CHU)

Une soixantaine de CHU avec lesquels l’association est en lien.
Il n’y a pas d’animation de réseaux à proprement parlé, mais l’association entretient des liens prioritaires avec eux.
1 bonne relation a été établie avec quelques personnes dans les hôpitaux, avec un contact individuel et des échanges d’informations.
Il s’agit de diffuser de l’information sans être trop intrusif.

La formation des Délégués·es territoriaux

Les délégations fonctionnent comme une association : 1 Délégué·e, 1 secrétaire, 1 trésorier. Ces 3 personnes ont l’obligation de venir au siège en formation. C’est le point de départ pour la transmission d’informations entre les salariés·es du siège et les bénévoles.
Cela permet de s’identifier et de créer du lien en plus. L’équipe leur demande de réfléchir à leur plan d’action.
Il existe encore des départements non couverts par l’association : un projet est en cours pour 3 nouvelles délégations.
Les territoires prioritaires sont ceux avec des CHU : Côte d’Or, Puy-de Dôme, Indre-et-Loire.
C’est une démarche fondamentale pour trouver des partenaires, des donateurs·rices etc.

Le soutien des personnalités médiatiques

L’association Rêves a bénéficié du soutien de personnalités médiatiques qui ont eu un impact important.
Les ambassadeurs·rices varient, au fil des besoins, en fonction des projets.
L’idéal, ce serait de bénéficier du soutien de plusieurs personnalités et ce, en ciblant en fonction des projets : cela représente moins de temps pour les personnalités qui sont très sollicitées et c’est plus facile pour gérer l’image. C’est aussi plus parlant et plus concret.
L’important, c’est d’identifier clairement les règles du jeu, pour rassurer la personnalité sollicitée, et de maintenir le lien sur la durée, en continuant à inviter la personne sur les évènements même si elle ne vient pas.

Le rôle spécifique d’Olivier, Directeur de l’association

C’est un métier dans lequel il faut être très polyvalent et se focaliser sur l’aspect humain.
Olivier considère que sa mission est de faire du lien : aller voir les personnes, les appeler, rester en contact.

« Il faut s’assurer de la clarté de ses propos. Afin d’être sûr que l’on se comprend bien. »

Olivier relève un autre point de vigilance :...

K#12 Comment piloter l’association organisatrice des Olympiades des métiers

Claire Ribouillard — Wed, 04 Dec 2019 09:00:00 +0100

Comment piloter l’association organisatrice des Olympiades des métiers ?

La France a été choisie pour accueillir le concours international Worldskills Competition à Lyon en 2023 ! Une belle victoire pour Kader Si Tayeb, Délégué général de l’association Worldskills France, et son équipe.

Avec une vingtaine de permanents·es et 4 000 bénévoles, Kader pilote l’association organisatrice des Olympiades des métiers, réunissant 7 000 jeunes. L’association organise aussi toutes les étapes de sélection de l’équipe de France des métiers. Cette équipe défend les couleurs de la France dans la compétition internationale, organisée tous les 2 ans dans un état membre du réseau.

Dans cet épisode, vous découvrirez :

La stratégie gagnante déployée par l’équipe projet dans la candidature de Lyon pour accueillir l’édition 2023 de Worldskills Competition,
Comment financer une telle candidature, comment communiquer,
Comment préparer l’après victoire, lancer les opérations, et passer de 20 à 80 permanents·es,
Comment Kader va-t-il s’accompagner lui-même dans ces évolutions,
Quels sont les outils de pilotage de Kader,
Comment est structurée la Gouvernance de Worldskills France.

Les Chiffres Clés de Wordskills France

7 000 participants au concours régional organisé tous les 2 ans, partout en France et dans les Territoires d’Outre-Mer.
4 000 bénévoles mobilisés tout au long de l’année pour former et préparer les jeunes dans les compétitions.
1 vingtaine de salariés·es répartis entre Paris et Lyon, 1 équipe qui va quadrupler d’ici 2023.

Comment la France a-t-elle été sélectionnée pour accueillir la prochaine compétition mondiale en 2023 ?

La France avait postulé 2 fois déjà pour accueillir cette compétition mondiale en 2009 et 2015.
La reprise des candidatures est une idée du Président de la République lorsqu’il a découvert la finale des Olympiades à Bordeaux, lors de la campagne présidentielle en mars 2017.
Il découvre des jeunes qui travaillent dans l’excellence. L’engagement de ces jeunes et un formidable outil pour valoriser l’apprentissage et la formation professionnelle.
Une équipe projet s’est montée, avec le soutien d’Emmanuel Macron. Cela fait partie des grands dossiers mondiaux en termes de candidature d’évènements. La constitution d’une équipe dédiée demande un budget spécifique : il fallait au moins 1 million d’euros pour envisager sérieusement une candidature.

Quelle stratégie a été adoptée lors de cette candidature ?

La stratégie consiste à bien connaître les membres votants, à créer un lien direct avec chaque pays. Dans le réseau WS, il y a 82 pays membres. Chaque pays a 1 voix. Il faut avoir la majorité des voix, soit au premier, soit au second tour. Chaque pays bénéficie d’un Délégué Officiel, quelle que soit la forme juridique de l’organisation Worldskills selon les pays.
L’équipe projet a misé sur la coopération internationale, en particulier avec les pays en développement dont l’objectif est de monter en compétences dans leur système de formation professionnelle. En parallèle, l’équipe a mobilisé les ambassades et le réseau diplomatique.
Dans l’équipe, il y avait 1 personne du Quai D’Orsay, pour faire le lien avec les ambassades, donner les éléments de langage pour que le côté diplomatique puisse intervenir.
Par sa stratégie de communication, l’équipe projet a montré l’ouverture de la France dans les échanges internationaux.

« Pour gagner à l’extérieur, il faut être fort à domicile. »

Comment la France a-t-elle préparé l’épreuve finale du Grand oral ?

Le moment important est le grand oral de la candidature, en plus d’un dossier de candidature important à rendre. C’est un oral de 20 min qui s’est déroulée la veille de la compétition en Russie lors de l’AG de WS le 21 août 2019. Les membres votent suite à la présentation du dossier.
La France avait la volonté d’une présentation dynamique, avec des jeunes qui sont venus témoigner, qui ont pris part au Grand Oral. La Ministre du travail, Muriel Pénicaud est venue en Russie défendre le dossier français. Et la France disposait d’une vidéo du Président Macron pour ce projet d’ampleur nationale.
La France a gagné 44 voix contre 20. Ce qui a conforté la stratégie.
Temporalité : la campagne a débuté en janvier 2018 et le vote a eu lieu en Août 2019. Cela représente 1 an et demi de travail où il a fallu monter l’équipe, préparer la stratégie et organiser les évènements.

Comment financer une telle candidature ?

Budget de 940 000 €.
WS avait le souhait que les administrateurs s’engagent et que ce ne soit pas uniquement des fonds publics. Le CA est composé principalement de plusieurs ministères, d’organisations patronales : MEDEF, CPME, UDP, chambres consulaires, organisations professionnelles, d’autres organisations.
La part de l’Etat représente 15% du budget total.
La Métropole de Lyon a fortement contribué.

Pourquoi avoir choisi Lyon ?

Après sondages et enquêtes : 2 villes seulement en France se sont révélées en capacité de recevoir un tel évènement : Paris et Lyon. Car il faut un parc des expositions imposant et une capacité hôtelière à la hauteur, avec au moins 8 000 chambres d’hôtel.
C’est un véritable travail que de faire connaître aux décideurs lyonnais ce qu’est la compétition WS et l’intérêt que cela représente pour une ville comme Lyon.
La Métropole de Lyon a offert un soutien majeur : c’est une ville avec un fort lien avec les métiers, dans une Région tournée vers l’avenir.

L’association a-t-elle toute l’expertise nécessaire pour un évènement de cette ampleur ?

L’équipe est accompagnée par 2 agences : 1 cabinet pour les relations internationales et 1 cabinet pour le territoire français. Des freelances sont également sollicités dans l’expertise sur des thèmes précis : composition du budget, ou création graphique. Cet accompagnement a été primordial.

« Ne jamais partir seul sur un enjeu comme celui-ci. Il faut des partenaires et ne pas hésiter à trouver de l’expertise : il faut des personnes qui apportent autre chose que le réseau Worldskills. »

Quels sont les grands postes de dépenses dans ce budget :

1 partie RH. 1 équipe dédiée de 4 personnes complémentaires.
1 personne sur les réseaux diplomatiques.
1 personne en charge de la personnalisation de l’offre.
1 project manager en charge de définir tous les outils : newsletter etc.
Kader en supervision.
Après, il y a la coordination avec les agences pour affiner la stratégie aussi bien nationale qu’internationale. Il est important d’associer les deux.

Les axes d’amélioration ?

Communiquer davantage vers le grand public, donner des explications sur ce que sont les WS, dire que c’est un évènement mondial.
Anticiper un peu plus l’après, une fois que l’on a gagné ! Anticiper les sollicitations, gérer les retours média, gérer l’attente des partenaires.

« Il faut canaliser tout cela et rester les maîtres du temps. À nous d’imposer un tempo pour les prochains mois et les prochaines années. »

Il faut désormais se poser et revoir toutes les fondations. Il faut reprendre le dossier à zéro et bâtir le projet qui va amener l’équipe en 2023. Il faut faire le deuil de ce qui s’est fait avant.

Comment s’organiser pour préparer un tel évènement ?

Le travail du quotidien

La victoire a été peu célébrée pour le moment, une réception ministérielle ou présidentielle aura lieu avec les jeunes.
Actuellement, la France est Classée 9^ème nation mondiale. L’objectif en 2023 est d’intégrer le top 5.
Un autre grand objectif est d’impliquer le grand public et attirer des jeunes dans des filières de formations qui vont déboucher sur des métiers passionnants et qui embauchent.
Il y a d’autres évènements à préparer en plus de 2023 : des finales nationales sont organisées. En parallèle il faut continuer le travail, organiser les prochaines finales, coordonner les sélections dans toutes les régions, préparer la future équipe de France mais aussi préparer les fondations pour 2023. Il faut garder l’équilibre entre toutes ces activités. Il faut que le projet intègre aussi le quotidien.

Créer une nouvelle structure

La question se pose de la création d’une nouvelle structure : oui ou non, quel type de gouvernance, quel type de structure etc. C’est un moment important où il est nécessaire de se faire accompagner par des spécialistes car on arrive sur des limites de compétences.
Monter un Comité d’organisation : c’est un projet mondial, très atypique, équivalent à de grands évènements sportifs.
En priorité : travailler sur l’organigramme, sur l’organisation de la structure, le mode de fonctionnement, les priorités, la planification sur 4 ans, revoir aussi le budget, les financements, le sponsoring, la stratégie de marque, la communication.
Une équipe dédiée à Lyon avec des nouveaux locaux.
Budget d’une finale mondiale, selon 1^ère estimation : 89 millions d’euros.

« On s’inspire bcp de ce qui se fait dans le sport, mais il faut prendre en compte tous les aspects liés à la Gouvernance, au financement, à l’évolution de la structure. Il faut se faire accompagner par des experts. »

Stratégie de communication de Worldskills France

Les jeunes sont mis en avant. Ce sont eux qui parlent le mieux de l’association. Ils en sont les meilleurs ambassadeurs.
Il n’y a pas besoin de les briefer, ils parlent de ce qu’ils vivent, notamment ceux qui ont la chance d’intégrer l’équipe de France et vivent une aventure extraordinaire. C’est une parenthèse enchantée dans leur vie. On trouve une fraîcheur.
Tous les ans, il y a des jeunes différents.

« La meilleure chose à faire pour bâtir la stratégie de communication : savoir s’entourer. Tout le monde à un avis. Pour la communication c’est la même chose. Raison pour laquelle il faut faire appel à des professionnels. »

Communiquer par un format court télévisuel

WS France a déjà une force de frappe en communication avec le format court Histoire de talents. Diffusé tous les soirs sur France 2 et France 3 à l’heure du dîner.
Le format court est parrainé par EDF entreprises, partenaire majeur avec France télévision. C’est un mécanisme de TV avec un programme court, spécifique dont les coûts sont supportés par les partenaires. Il faut identifier des partenaires qui aient envie de communiquer. C’est la 2^ème édition seulement pour WS. Cela n’avait pas pu être fait avant, la marque n’était pas assez reconnue, les partenaires ne voyaient pas l’intérêt de communiquer dessus. Maintenant c’est le bon moment, les partenaires commencent à parler de WS. Le CIC commence à communiquer par exemple.
WS n’aurait pas eu les moyens de communiquer sur de tels médias. Le format court est un format télévisuel atypique avec des codes particuliers. Il faut une expertise dans ce genre de programme. WS a fait appel à un expert, une agence spécialisée dans ce genre de programme pour monter toute l’ingénierie du projet. Il faut évidemment avoir de la matière et être réaliste : est-ce que cela va plaire au plus grand nombre ? L’idée était de montrer des jeunes ordinaires qui vivent une aventure extraordinaire. WS voulait viser le grand public.

Une équipe permanente qui va quadrupler d’ici 2023

Avant, Kader supervisait tous les départements, la grande nouveauté est le recrutement de Directeurs, qui vont prendre en charge des départements, apporter leur expertise, leur expérience et apporter la structuration et les idées nouvelles pour monter les projets nouveaux jusqu’en 2023.
Changement très important : la structure évolue et se développe, d’une équipe de 10 personnes, elle passera à terme à 80 salariés.
Ce changement se prépare, la monté en puissance est rapide : il faut intégrer de nouvelles personnes venant d’horizons variés, de nouvelles compétences. Il faut gérer la complémentarité et de nombreux détails.

« Le cœur de l’activité : c’est l’humain. Il faut trouver les bonnes personnes. »

Comment KADER va-t-il s’accompagner lui-même sur cette évolution ?

Kader réfléchit à la manière d’évoluer : il faut développer d’autres compétences, se former. Il a acquis des compétences en 4 ans, mais cela ne suffit pas. C’est enrichissant : se permettre de grandir, d’évoluer, de voir autre chose.
Il faut faire confiance : avoir un avis ne veut pas dire avoir une compétence.

" Le DG ne sait pas tout sur tout. Ce n’est pas le rôle du DG de tout absorber. »

Cela permet aussi de sécuriser la structure : c’est égoïste de tout mettre sur le dos d’une seule personne et ce n’est pas pérenne pour la structure. Il faut être capable de dimensionner ou trouver une aide. Il faut se donner les moyens de ses ambitions et de ses projets.
Il faut être vigilant et ne pas se lancer dans trop de projets en même temps si on n’a pas les moyens de le faire : il existe un risque de s’éparpiller. Le but est de garder sa ligne directive et connaître ses limites.
Pour l’équipe qui grossit : la réflexion est en cours. L’idée est de trouver une structure agile qui intègre des nouveaux modes de travail : Freelance, travail partiel, télé travail…l’objectif est d’intégrer tout cela.

Quels sont les outils utilisés dans le pilotage de Worldskills France ?

Kader met l’accent sur la dématérialisation.
Dropbox business : c’est une option très acceptable économiquement. Toutes les données se retrouvent sur le téléphone portable et l’on accède à tout partout. Onedrive peu pratique.
SalesForce : le prochain chantier est celui de la mise en place d’un CRM pour mieux gérer les contacts. Kader a fait du benchmarking, le réseau WS International rencontre la même problématique. Sale force, leader mondial, fait une offre pour les ONG : 10 licences gratuites, en version professionnelle. La licence gratuite est présente depuis 2 ans au sein de l’association, mais il n’y avait pas encore les bonnes personnes pour l’exploiter. Maintenant, l’association a formé un groupe de personnes dédiées, avec un prestataire, à sa la mise en place. WK va pouvoir gérer la prospection de partenaires, le suivi. Dans la version ONG, il y a des modules pour gérer les bénévoles et les donateurs.
WhatsApp : un outil fantastique pour gérer les évènements et communiquer, surtout à l’international : Un outil parfait pour la création de groupes et la diffusion des informations.
Remember the Meal : un logiciel de gestion des taches au quotidien : , c’est un pense bête très pratique.

Comment est structurée la Gouvernance de Worldskills France ?

Le Conseil d’Administration se réunit 4 fois par an.
Le Bureau est organisé le jour du CA. Ce qui compte, c’est la liaison entre le Président, le DG et les Administrateurs, comme le Trésorier.
Le côté bénévolat est beaucoup moins présents que dans d’autres associations. Les Administrateurs sont nommés par les...

K#11 Comment piloter l’association des Délégués généraux d’associations professionnelles ?

Claire Ribouillard — Wed, 20 Nov 2019 20:46:00 +0100

Comment piloter l’association des Délégués·es généraux·ales d’associations professionnelles ?

Savez-vous comment une démarche qualité pourrait vous faire gagner du temps dans le pilotage de votre association ou fondation ? Avez-vous déjà sauté le pas de la création d’une entreprise commerciale en parallèle de votre association pour diversifier votre modèle économique ? Si vous deviez célébrer les 50 ans de votre structure, comment feriez-vous ?

Ce sont les challenges quotidiens de mon nouvel invité, qui répond à toutes ces questions dans l’épisode #11 du podcast des Délégués·es généraux·ales !

Cette semaine, je vous invite à découvrir le retour d’expérience détaillé, les astuces et les outils de Frédéric Cuchet, Secrétaire général de l’association Cedap – le Centre d’Études des Dirigeants d’Associations Professionnelles :

Son quotidien : avec une équipe permanente composée de 2 personnes et plus de 280 adhérents Délégués généraux, Frédéric pilote un immense réseau représentant tous les secteurs de l’économie française.

Dans cet épisode, vous découvrirez :

Ce qu’est une association professionnelle et les chiffres clés du CEDAP,
Comment l’équipe permanente et la Gouvernance sont structurées,
Quel est le modèle économique du CEDAP,
Comment l’association s’articule avec l’entreprise gestionnaire de l’activité formation,
Comment célébrer les 50ans de l’association,
Les indicateurs du tableau de bord et les outils de pilotage.

Fiche d’identité du CEDAP

Le CEDAP (Centre d’Etudes des Directeurs d’Associations Professionnelles) est une association de personnes qui regroupe près de 280 Directeurs, Délégués et Secrétaires généraux d’associations professionnelles, représentant tous les secteurs d’activité de l’économie française.

Créé en 1969 par une quinzaine de Directeurs d’organisation professionnelle, qui à l’époque avait déjà compris l’intérêt du regroupement de compétences, de savoirs et d’expériences, le CEDAP est aujourd’hui le seul lieu en France où les acteurs de l’association professionnelle font progresser la réflexion sur les corps intermédiaires qu’ils représentent.

Chiffres clés du CEDAP

280 Directeurs généraux de fédérations, syndicats professionnels et d’associations professionnelles.
1 équipe de 3 personnes à plein temps.
Ces 280 membres représentent à peu près 250 organisations qui représentent la moitié des fédérations et associations professionnelles nationales du pays. Il en existe 600 à 700 avec un DG en poste, et bien plus sans Délégué Général.
Les adhésions déclarées de ces associations représentent : 2,4 millions d’entreprises. C’est un énorme réseau d’entreprises (artisanat, agriculture, commerces, professions libérales…).
Chiffre de l’année : les 50 ans du CEDAP.

Qu’est-ce qu’une association professionnelle ?

C’est une organisation qui défend des intérêts sectoriels, des intérêts d’entreprises, des intérêts de professionnels représentant leur métier.
Les associations professionnelles donnent de la voix à ces entreprises et offrent un certain nombre de services à leurs membres, très concrets, pour les aider à faciliter leurs actions et mieux les accompagner dans le développement de leur business.
Une partie bien connue : la défense d’intérêts auprès des pouvoirs publics.
Une autre partie qui l’est moins : l’aspect accompagnement. Certaines organisations ne vont pas sur ce terrain, cela reste rare.
Pour le CEDAP, c’est autour des années 90 que des réflexions autour de ce changement émergent, des réflexions devenues nécessaire autour de la formation, de la sensibilisation, autour de la qualité de service des membres.
Les associations, aujourd’hui, attendent un retour d’investissement très clair de leur cotisation : il faut proposer un vrai service, mesurable quelle que soit la taille de la structure. Elles attendent plus que l’appartenance à un corps, à un secteur : cela va au-delà du service collectif traditionnel de l’organisation. Aujourd’hui, le service peut être très poussé, très personnalisé.
Des questions juridiques se posent par rapport à ces organisations professionnelles qui sont avant tout syndicales et associatives, mais aujourd’hui, certaines grosses fédérations ressemblent à des vrais groupes avec à côté le développement de secteurs lucratifs.
Le CEDAP a développé un organisme de formation avec la création d’une société. C’est le choix d’un CEDAP à 2 têtes : 1 partie associative et 1 partie entreprise, lucrative, sous la direction générale de la Gouvernance de l’association.
Des difficultés juridiques et fiscales apparaissent avec ce modèle hybride.
Le CEDAP se pose des questions sur les partenaires privés : un peu comme les adhérents entreprises. Les partenaires viennent vers le CEDAP et posent le problème de la contrepartie commerciale. Ils peuvent dire : « Je ne finance pas car je ne m’y retrouve pas ». C’est problématique car le CEDAP a besoin des partenaires.
Le CEDAP sert un métier très spécifique : le métier de Délégué·e général·e.
La reconnaissance d’utilité publique est une réflexion qui reste à mener.

Comment l’équipe permanente du CEDAP est-elle structurée ?

Une équipe permanente de 3 personnes à plein temps :

1 Chargé de Communication et Animation du réseau, Hugo, qui est un poste important pour toutes les organisations. La communication dans l’organisation avec les adhérents est une notion très importante.
1 Office Manager : une assistante de gestion globale de l’organisation. Le CEDAP avait besoin d’une personne ultra polyvalente, capable de passer à des aspects de comptabilité en lien avec la comptable extérieure, à des aspects administratifs purs et durs, au relationnel adhérent dans le sens de l’accueil, à l’organisation des réunions, à la gestion des groupes de travail, à la logistique, à l’appui à l’évènementiel. C’est un poste très important.

« Office manager : je prends les clés de la maison et je m’en occupe ! »

Pourquoi avoir créé ces 2 postes en particulier ?

Au-delà des questions financières : la stratégie du CEDAP est l’analyse de toutes les ambitions réunies. Il y assez de travail pour faire en sorte que le CEDAP demeure un club de Dirigeants avec tout ce qui va avec : convivialité, réseau, plaisir d’être ensemble, sentiment d’appartenance et l’exigence d’un réseau qui prend plus de place dans le débat public.
Le CEDAP est dans une logique de développement des adhérents et des partenariats. Les cotisations représentent 50% du budget global, l’équipe y veille beaucoup pour l’indépendance. Les partenariats privés sont très fluctuants.
Le premier réflexe pour constituer l’équipe permanente a été de demander ce qu’est l’ambition du CEDAP, qu’est-ce que le CEDAP veut faire ? Et une fois ces questions posées, de s’interroger sur ce qui est possible.
Ainsi, le poste de Chargé de Com a été créé il y a 6 ans, l’association comptait autour de 200 / 220 adhérents. Il y avait une logique de visibilité externe beaucoup plus forte, avec quelques gros partenariats qui arrivaient.
Pour le poste d’Office manager : le CEDAP a commencé avec un contrat pro pendant plusieurs années. Puis très vite, il y a eu plus de moyens pour pérenniser le poste. Il y a 4 ans : un poste d’assistante de gestion a été créé, puis des profils plus expérimentés sont arrivés sur les postes jusqu’à la création d’un poste d’Office Manager.

L’évolution de l’équipe permanente :

À court terme, ce n’est pas la priorité d’agrandir l’équipe. Il faut d’abord la stabiliser.
Le profil de la future et quatrième personne n’est pas encore définit. Ce sont les projets qui détermineront le profil requis. Il n’y aura pas trop de 4 personnes sur l’ensemble des projets dans l’avenir.
Les 2 membres de l’équipe sont arrivés récemment : « il faut reconstruire une dynamique d’équipe et observer comment cela se passe ». Chacun doit prend son poste en main. Puis ensuite, il sera possible de comprendre où se situent les nouveaux besoins.

Usage de la prestation externe pour soutenir le développement :

L’équipe se construit aussi en fonction des moyens que le CEDAP peut mettre sur la prestation externe. L’association a besoin d’un appui extérieur : un cabinet d’études par exemple, qui fait des études au besoin, permet d’externaliser un certain nombre de prestations.
Les prestations extérieures sont nécessaires. Le CEDAP a fait appel à un spécialiste des questions associatives et syndicales pour changer ses Statuts.
Il existe des cabinets d’avocats et des prestataires extérieurs qui ont fait des organisations professionnelles une spécialité. Ce sont des personnes que l’on peut mobiliser et qui connaissent le métier. La connaissance aussi des expertises que les uns et les autres ont mobilisé est une bonne raison d’adhérer au CEDAP.

Quels sont les objectifs du CEDAP ?

Augmenter et pérenniser le nombre d’adhérents dans le réseau en passant la barre des 300 membres. Il y a 50 nouveaux adhérents par an : cela veut dire que certains ne renouvellent pas.
Diversifier les partenariats et solliciter davantage les partenaires de type organisation de protection sociale. C’est un secteur qui rationnalise ses partenariats.
Obtenir plus d’influence : il faut que le CEDAP prenne une plus grande place dans le débat public, au service de la voix même des associations professionnelles. Le CEDAP doit être davantage consulté et son expertise mieux reconnue.
Développer davantage de services pour ses membres : c’est un vrai sujet de sensibilisation nationale. L’objectif est d’aller plus loin dans la mutualisation au service de l’organisation : améliorer les coûts, faire en sorte que le métier soit plus attractif. Au-delà de donner du sens à l’action, il faut un salaire correct et un moyen d’attractivité un peu plus fort.
La plateforme de rationalisation : il y a beaucoup de curiosité autour de cela. C’est la promesse d’optimiser les coûts. Il y a une attente autour de ce projet. C’est une véritable innovation.

Comment envisager la mesure d’impact du CEDAP ?

« C’est une réflexion à mener pour les 50 ans de l’association » !

Sont créés pour les adhérents un certain nombre de référentiels : tels que des guides d’évaluation, comme le guide d’évaluation RSE spécifiquement dédié aux organisations et associations professionnelles. Le CEDAP évalue ses pratiques.
L’impact du CEDAP en RSE reste minimum, en revanche sa capacité à emmener ses DG membres et ensuite tous les secteurs de l’économie grâce à l’action de l’organisation professionnelle dans ce domaine est très impressionnant.
1 guide d’évaluation pour permettre au CEDAP d’évaluer les pratiques RSE internes et aussi pour aider les membres et les fédérations à évaluer leurs pratiques internes. Le CEDAP essaie de montrer le bon exemple en s’évaluant lui-même et en appliquant les bonnes pratiques.
Il existe de plus grosses organisations pour lesquelles l’évaluation à plus de sens : MEDEF, CPE, Fédération des Bâtiments du Grand Paris etc. Cela a du sens pour elles-mêmes et les entreprises qu’elles représentent. Les organisations professionnelles qui défendent les intérêts sectoriels, peuvent aussi contribuer à l’intérêt général : autant le prouver par des actions concrètes.

Comment est structurée la Gouvernance du CEDAP ?

Le Conseil d’Administration

Composé de 15 à 25 membres. Le CA se réunit 1 fois par an, en présentiel, chez les membres.
Il existe différentes catégories de membres : les membres adhérents, les membres associés et les membres honoraires.
Les membres honoraires participent à toutes les activités, mais ils n’ont pas le droit de vote, et ne peuvent pas siéger au CA.
Les membres adhérents siègent de plein droit avec un mandat de 3 ans, renouvelable à vie.
En revanche, le Président à un seul mandat de 3 ans non renouvelable.

Le Bureau

Il est composé de 6 personnes, qui ne portent pas de titre spécifique, et se réunit 6 fois par an.
Un axe stratégique leur ait dédié. Chacun est responsable et redevable sur l’axe stratégique voté par l’AG. Dans l’axe : il y a plusieurs projets. Les membres du bureau sont très impliqués pour faire avancer le sujet.
Le Président, le Trésorier et les autres se répartissent les autres chantiers.
Le Bureau prépare et anticipe le CA et se réunit toujours une semaine avant. C’est une réunion très informelle et décontractée qui crée une dynamique d’équipe.

Le séminaire stratégique

Le CEDAP est certifié qualité : tous les 3 ans, il a l’obligation d’organiser un séminaire stratégique. Parfois une ½ journée supplémentaire pour évaluer et réorienter les actions.
Il y a une démarche de qualité et de suivi, avec un tableau de bord pour chaque projet.
Chaque projet avec 1 axe, 1 sous axe et avec des thématiques.
Chaque projet est évalué très simplement lors du séminaire : vert, orange, rouge : « On a fait », « on en est la », « on n’a rien fait ». « L’idée est de décider si l’on abandonne ou si l’on donne un coup d’accélérateur ».
Tout est formalisé dans un seul et même document de travail de référence pour l’ensemble des membres du Bureau, ce qui est très pratique et très simple et permet de mettre de la cohérence dans tout ce qui est fait. L’essentiel des projets se trouve dans ces livrables. Avec des indicateurs en face.

L’Assemblée Générale

Le CEDAP en fait un vrai évènement et invite des personnalités extérieures.
L’AG permet de mettre à contribution des adhérents : une thématique est définie et les réalisations des adhérents sont mises en avant pour inspirer, dans un schéma dynamique.
La partie statutaire se déroule durant ½ heure grand maximum.
Puis, il y a la remise du Trophée du meilleur parrain, pour faire venir des nouveaux adhérents.
Puis s’organise 1h de débats, d’échanges sur les bonnes pratiques.
Enfin arrive le cocktail, qui est un moment très important !

Comment préparer les 50 ans de...

K#10 Comment piloter l’association gestionnaire du « .fr »

Claire Ribouillard — Thu, 24 Oct 2019 10:48:00 +0100

Pierre BONIS est le Délégué général de l’association Afnic. Il s’agit de l’office d’enregistrement désigné par l’État pour la gestion des noms de domaine en « .fr ». L’Afnic contribue au développement d’un Internet sûr et stable, ouvert aux innovations.
À la tête d’une équipe de 80 salariés·es et avec une centaine de membres, Pierre gère + 3.4 millions de noms de domaine et réalise 17 millions € de CA dont 90 % des bénéfices de l’activité du « .fr » sont reversés à la Fondation Afnic qui œuvre pour la solidarité numérique.
Dans cet épisode, vous découvrirez :
La présentation de l’Afnic, sa mission et son rôle dans le paysage de l’Internet,
Comment s’organise sa Gouvernance et comment l’équipe permanente est-elle managée,
Comment l’association est-elle pilotée et avec quels outils,
Quel est son modèle économique et quels sont les indicateurs du tableau de bord.

La Fiche d’Identité de l’Afnic
L’Afnic est une association à but non lucratif issue en 1998 de l’Institut National de la Recherche en Informatique et Automatique (INRIA) qui avait hébergé cette activité pionnière de l’Internet français depuis le milieu des années 1980. Sa gouvernance est multipartite c’est-à-dire qu’elle associe pouvoirs publics, utilisateurs et secteur privé.
L’Afnic est une association indépendante, qui ne reçoit aucune subvention et fonctionne comme une entreprise. Le financement de l’activité et de son équipe est entièrement assuré par la commercialisation de ses prestations.
L’Afnic assure la gestion des extensions françaises de l’Internet : .fr (France), .re (La Réunion), .yt (Mayotte), .wf (Wallis et Futuna), .tf (Terres Australes et Antarctiques) et .pm (Saint-Pierre et Miquelon), ce qui représente plus de 3 millions de noms de domaine.
Ce rôle s’inscrit dans une mission d’intérêt général plus large, qui consiste à contribuer au quotidien, grâce aux efforts de ses équipes et de ses membres :
à un Internet sûr et stable ;
ouvert aux innovations ;
Où la communauté Internet française joue un rôle de premier plan.

Une des particularités de l’Afnic réside dans la structure de son équipe : c’est une équipe de 100 adhérents et 80 salariés.
La mission de l’Afnic
Sa mission est l’animation de la communauté internet française à travers le monde, c’est-à-dire les utilisateurs du «.fr » et ses extensions, à travers :
les événements,
les comités de concertation,
le Forum sur la Gouvernance de l’Internet dont l’association est co-organisatrice et qui est ouvert à tous,
l’association est co-présidente du Forum Gouvernance de l’Internet Monde, ouvert par le président Macron et le Secrétaire Général des Nations Unie à l’UNESCO et aussi co-organisatrice avec le Ministères Français des Affaires Etrangères.

Le rôle de l’Afnic :
Le rôle de l’Afnic n’est pas de parler au nom de la communauté française mais d’être un acteur majeur de la communauté française dans ses instances internationales.
L’Afnic est membre du régulateur économique du système des noms de domaine qui est l’organisation californienne ICANN.
L’Afnicest membre du CA de l’association de ses homologues européens.
L’Afnic est membre et contributeur dans les organismes techniques (qui font des normes techniques de l’internet, les protocoles que l’on utilise tous les jours). Ce sont des ingénieurs qui vont contribuer.
L’Afnic a toute une activité qui est tournée vers la contribution technique à l’élaboration des standards, des normes de l’Internet dans le monde. L’association est un tout petit organisme par rapport à des Google ou des Microsoft, mais elle contribue sur des choses très particulières tels que les DNS ou le nommage, ou sur des sujets particulièrement importants en France comme l’évolution de la norme.

Exemple : l’Afnic est leader sur l’évolution profonde d’une norme de nommage internet permettant de réduire le nombre drastique d’informations nécessaires au fonctionnement du système. C’est le meilleur moyen de limiter la propagation des données personnelles.
La partie internationale :
L’Afnic est membre de différents Comités européens et mondiaux.
Le milieu des noms de domaine est un petit milieu même si les problématiques sont très importantes.
L’Afnic adhère aux organisations internationales qui tournent autour de ces problématiques techniques et aussi de la Gouvernance.

Les Chiffres clés
+ de 80 collaborateurs,
+ de 17 millions de chiffre d’affaire en 2018,
4 millions de « .fr ».
20 extensions en production : «.paris » pour la Mairie de Paris, le «.bzh » pour la Bretagne
90% des revenus du « .fr » sont reversés à la Fondation Afnic pour la Solidarité Numérique. C’est une fondation hébergée auprès de la Fondation de France qui a pour but de financer des projets de solidarité numérique sur le terrain, dans l’ensemble des régions françaises.
100 membres : société, particuliers. Association ouverte. Tout le monde peut y adhérer. Des bureaux d’enregistrement aussi, des correspondants internationaux (homologues francophones en Afrique).
117 projets soutenus, pour un peu + de 2,8 millions d’euros
90% de satisfaction client depuis 2018
Un taux de croissance du « .fr » de 4,4% en 2018, qui représente le double de la croissance européenne actuelle.

Comment s’organise la Gouvernance de l’Afnic ?
Réforme récente des Statuts
Réforme récente des Statuts pour interdire l’adhésion des salariés. Car si tous les salariés adhèrent, ils sont plus nombreux et cela devient une scop et non plus une association.
L’augmentation du nombre d’adhérents est très lente, c’est du bouche-à-oreille et ce n’est pas une priorité.
L’important est de s’assurer qu’il y ait une représentation équilibrée des différentes parties prenantes. La Gouvernance doit représenter la diversité des intérêts. L’association se demande plutôt quel type d’acteur il manque plutôt que de faire de l’adhésion de masse. Il faut maintenir la stabilité du Conseil d’Administration.

« La masse n’a pas grand sens quand on veut être stable dans la Gouvernance ».
Les collèges d’adhérents
1 collège des bureaux d’enregistrement: ce sont les personnes qui vendent les « .fr » et qui sont accréditées par l’Afnic : cela représente 400 bureaux d’enregistrement qui ont un contrat mais qui comptent seulement une trentaine d’adhérents. Ce collège dispose de 2 sièges au Conseil d’Administration.
1 collège des utilisateurs : tous ceux qui ne sont pas bureau d’enregistrement : personnes physiques et morales, chercheurs, groupements d’entreprises, d’autres associations… Ce collège dispose de 2 sièges au CA.
1 collège des correspondants internationaux: homologues, notamment en Afrique francophone. 1 siège au CA.

Le conseil d’Administration
Le Conseil d’Administration est multi acteurs : secteurs privé/public, académique, personnes publiques, individus, associations, spécialistes. Le caractère multi acteurs de l’Afnic provient des règles de base techniques de gestion des noms de domaine. Le registre Internet doit être géré par toutes les parties prenantes qui utilisent le « .fr ». Le bon modèle en France, c’est l’association loi 1901.
Le Conseil d’Administration est composé de 10 Administrateurs, 5 issus des collèges cotisants. Et 5 issus des membres fondateurs, c’est-à-dire les pouvoirs publics à l’origine de la création de l’Afnic :
le Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche (1 siège),
le Ministère en charge des Communications Electroniques (1 siège),
le Ministère en Charge de l’Industrie (1 siège),
les 2 derniers sièges sont pour l’INRIA: Institut de Recherche en Informatique Appliqué. En réalité, l’Afnic vient d’INRIA et l’INRIA représente 50 % du CA.

Le Président est élu au sein des fondateurs représentants de l’Etat.L’Afnic n’a pas de bureau classique avec un Président, un Secrétaire et un Trésorier. La partie exécutive se situe au niveau du Directeur Général. Le CA se réunit 5 fois au minimum dans l’année. Il dure une journée.
L’Assemblée générale
L’AG se réunit 1 fois par an, sur une matinée en juin. L’après-midi est consacrée au renouvellement du CA. L’AG est aussi l’occasion du dîner annuel.
Les comités exécutifs
L’Afnic possède différents comités composés des membres du CA.
Le Comité des engagements : Administrateurs qui administrent les appels d’offres.
Le comité des finances, qui voit avant le CA les éléments budgétaires.
Les Comités permettent de faciliter les décisions du CA, en travaillant sur des points techniques à la place des postes statutaires type secrétaire ou trésorier. Toutes ces fonctions sont dans l’exécutif.

Le rapport d’activité
Rédigé une fois par an et mis en ligne dans la foulée de l’AG. Le rapport d’activité est souvent un support de communication. Mais il existe une autre école, celle de l’Afnic, qui constate que le rapport d’activité n’est pas un scoop. Ce qui est communiqué à la presse est le rapport d’activité de l’année précédente. Les communications ont déjà été faites : la croissance, la performance etc. Ce n’est donc pas un objet de communication mais un objet de référence. C’est un outil de référence et de transparence. C’est un bien public. Le rapport d’activité est rédigé par Pierre BONIS.
Comment l’équipe permanente est-elle managée ?
La force du management intermédiaire
Cela se traduit par un management intermédiaireavec une dizaine de managers qui font partie du Comité de direction, lui-même piloté par le DG.
L’équipe est répartie ainsi : 50% de l’effectif est réparti sur le côté ingénierie et technique: au sens large, la direction des systèmes d’information mais aussi R&D qui est importante à l’Afnic.
50% de l’effectif sont des services support, tel le service juridique avec résolution de litiges.
Chaque service est composé de 2 ou 3 personnes, avec un manager. Ce sont de petites équipes très agiles. L’Afnic n’est pas une association très hiérarchisée verticalement. Tout le monde intervient avec tout le monde à tous les niveaux. Cela peut parfois fonctionner en silo du point de vu des métiers, du fait de la spécialisation poussée : il en résulte une forme d’autonomie sur la spécialité. Mais l’ensemble est relativement horizontal: c’est la culture de la décision collective.
L’association se rapproche parfois de la coopérative dans les aspects très techniques. Parfois les personnes agissent comme des codirigeants sur les aspects très techniques. Ils interviennent beaucoup plus que le manager direct ou le directeur.
Mais la stratégie est élaborée par le DG et les objectifs sont fixés par le Comité de direction.
L’organisation des services support est classique : une DSI, une DAF, une DRH, une direction marketing et commerciale.

Mobilisation et motivation de l’équipe permanente
1 réunion collective avec les managers une fois par mois, au minimum une fois par trimestre, présidée par le DRH. C’est l’occasion pour une partie de redonner des éléments de stratégie, et à l’inverse, de faire remonter les problématiques des managers.
1 plénière qui réunit tous les salariés une fois par trimestre, avec accueil des nouveaux salariés. Mise en valeur d’un ou deux projets qui ont particulièrement avancés dans le trimestre.
1 séminaire d’entreprise tous les anssur une thématique différente, la plupart du temps tourné autour du plan d’action et de la stratégie. Le team building fonctionnait bien lorsque l’équipe était plus petite. C’est plus compliqué avec une grosse équipe et c’est onéreux.

L’Innovation : Recherche et Développement
Le secteur de l’innovation est composé d’une petite équipe de 4 personnes : la direction des partenariats et de l’innovation.
Des ingénieurs participent de temps en temps à des travaux de recherche. Il y a un travail avec des centres de recherche : comme l’INT (Institut National des Télécom de Bretagne) ou l’Ecole Polytechnique.
Les alternants et les stagiaires ne sont pas des polytechniciens. L’Afnic finance des associations qui, elles, ont des alternants polytechniciens.
Il y a 3 projets de recherche collaborative en parallèle. L’Afnic investit dans la R&D et le transfert de connaissances et de compétences (transfert de compétence, sensibilisation, cours dans les écoles…).
C’est une obligation du Service Public de s’engager sur la R&D et l’Innovation comme une charge du «.fr » et non comme un bénéfice.

Le Comité de direction
Les réunions se font toujours en présentiel. Tout le monde est au même endroit. C’est l’occasion de se voir et d’avoir un temps de direction ensemble.
Au début, le Comité de Direction se réunissait tous les 15 jours. C’est en train de changer. Il est difficile de le situer entre le comité exécutif, très opérationnel avec un tour de table pour faire remonter ce qu’il se passe dans les équipes et un comité de direction : plus stratégique.
La stratégie n’est pas évoquée tous les 15 jours. L’organisation se situe un peu entre les deux : exécutif et stratégique, plus une réunion tous les mois, qui dure environ 3h.
A l’issue de chaque comité de direction, un compte-rendu est rédigé et distribué à l’ensemble des salariés, c’est « l’essentiel du CODIR ». Les décisions sont systématiquement communiquées.
Le tableau de bord des performances de l’association est étudié tous les mois et communiqué à toute l’équipe.
Récemment, Pierre a mis en place un « Open CODIR» : une porte ouverte à tous les Directeurs une fois par mois, pour évoquer les sujets opérationnels.

Quels sont les indicateurs du tableau de bord ?
Pierre suit une dizaine de gros indicateurs tous les mois, qui sont rattachés à l’un des axes stratégiques de l’association :
La performance du « .fr »: son taux de renouvellement et sa croissance mois par mois. Des indicateurs sont mis en place sur les autres extensions gérées afin de suivre la bonne dynamique d’enregistrement des domaines suivis.
Le nombre d’enregistrements réalisés suite aux opérations commerciales ou de promotion : c’est la capacité de l’Afnic à influencer le marché.
Le nombre de TPE ou PME sensibilisées, rencontrées physiquement pour les accompagner dans leur présence en ligne. Cela concernait 15 000 TPE / PME en 2018. Un axe de performance qui réunit des projets d’entreprise : des indicateurs de suivi de l’avancement sont mis en place.
Un indicateur RH sur la réalisation du plan de formation. Des indicateurs sur le nombre de collaborateurs formés, sur quelle technologie. Des indicateurs sur la bonne dépense du budget de la formationpour rester très performant techniquement.
Des indicateurs sur la réalisation des plans de traitement des risques informatiques: plan d’action pour maintenir le niveau de sécurité optimal du « .fr ».
Il existe aussi 2 ou 3 tableaux sur la communication et l’image de l’Afnic: l’association mesure sa tonalité sur les médias sociaux etc.

Les indicateurs de pilotage doivent être maniés avec prudence : attention à ce que la méthodologie ne soit pas trop complexe. Le risque serait qu’elle ne soit pas appropriée par les salariés, qu’elle devienne un frein car difficilement comprise.
Quels sont les outils utilisés pour piloter l’association ?
L’Afnic utilise la Méthode d’Amélioration Continue basée sur le modèle EFQM – European Foundation for Qualité Management. Ce sont des grands principes d’amélioration continue et de management de la qualité, moins formels que l’ISO 9001. Cette méthode est accompagnée de ses tableaux de bord spécifiques. Pour plus d’information sur la qualité, n’hésitez pas à (ré)écouter l’épisode bonus thématique #2 avec Hélène Mollaret, Directrice d’Initiative Nord Isère et l’épisode #6 avec Audrey Chavas, DG du MFQRA.
Les objectifs individuels et collectifs de chaque salarié : c’est un moyen pour les managers et le DG de savoir où en est l’association sur les différentes problématiques, de poser des questions, de jauger l’ambiance de travail, de lever les éventuels points de blocage. C’est un très bon outil pour identifier ses priorités.
Les outils sont des supports objectifs de discussion sur ce qu’il y a à faire, pourquoi cela est fait et quels sont les objectifs.

Quel est le modèle économique de l’Afnic...

K#9 Comment piloter un incubateur d’entreprises innovantes

Claire Ribouillard — Tue, 01 Oct 2019 08:49:00 +0100

Marie Trouhet est Déléguée générale de l’incubateur Les Premières Auvergne-Rhône-Alpes depuis 2013. L’incubateur fait partie du réseau national Les Premières : c’est le réseau des entrepreneures innovantes, qui accompagne les femmes et les équipes mixtes dans la création d’entreprises innovantes. Le quotidien de Marie : piloter un incubateur doté de trois implantations territoriales et soutenant 68 créatrices chaque année.
« Ce métier est un vrai bonheur : cela a du sens d’accompagner des projets et des femmes avec autant de potentiel, avec cette énergie et cette rage de vouloir réussir ».
Je peux témoigner du superbe travail mené par Marie et son équipe car j’ai été moi-même accompagnée par Les premières AURA dans la création de Kairosarium.
Dans cet épisode, vous découvrirez :
Comment l’équipe permanente et la Gouvernance sont-elles structurées,
Quels sont les outils de pilotage et les indicateurs du tableau de bord,
Quel est le modèle économique de l’incubateur,
Comment l’équipe est-elle managée et quels sont les défis de sa DG,
Comment l’incubateur communique-t-il,
Deux exemples d’évènements qui ont cartonné.

La Fiche d’identité des Premières :
Le réseau Les Premières est constitué d’incubateurs régionaux en France métropolitaine et dans les DOM TOM avec un premier incubateur créé à Paris en 2005. Lors de sa création, Les Pionnières ont fait un constat accablant : trop peu de femmes créent des entreprises et trop peu d’entre-elles intègrent des incubateurs d’entreprises.
L’incubateur Lyonnais est créé en 2010 sous l’impulsion de Claire Saddy, qui est actuellement élue du 7^ème arrondissement de Lyon, en charge de l’économie, l’entrepreneuriat, et de l’égalité femmes-hommes.
Les chiffres clés :
La création du 1^er incubateur a eu lieu en 2005, à Paris.
12 incubateurs créés en France depuis, au Luxembourg, quelques antennes au Maroc, Belgique. L’équipe espère se développer bientôt à Montréal. Ce réseau a un bel impact.
En 2013, Marie Trouhet devient la 1^ère salariée de l’incubateur.
13 créatrices accompagnées par an à l’époque à la création.
68 créatrices accompagnées à présent chaque année.
+ de 80 créations d’entreprises générées.
+ 340 emplois créés en CDI.

Comment s’organise la gouvernance au sein des Premières AURA ?
Le Bureau :
C’est une volonté de l’association d’avoir un Bureau mixte.Cela fait partie de l’ADN de l’association. Les Premières font la promotion de cette mixité et se doivent de l’incarner.
1 Présidente et 1 Vice-président : pour la mixité mais aussi parce qu’il est important d’avoir un binôme. 1 Trésorière et 1 Secrétaire.
Le Bureau se réunit idéalement 1 fois par mois.

Le Conseil d’Administration (CA) :
8 personnes au CA.
Des Administrateurs bénévoles avec des degrés d’implication différents, dont beaucoup sont très impliqués. Le souhait est que chaque Administrateur ait une thématique en lien avec ses appétences. Chacun dans l’avenir sera en charge d’une thématique.

« Lorsque l’on est bénévole, il est important de se faire plaisir. »
Le CA se réunit à minima 2 fois par an. Le souhait est de se réunir 1 fois par trimestre. Des réunions de travail intermédiaires s’organisent pour davantage de souplesse.
Les réunions se font souvent en conseil restreint: la Présidente ou le Vice-président, la Secrétaire, la Trésorière et 2 Responsables de l’accompagnement.

L’Assemblée Générale (AG) :
1 seule AG, au mois de juin. C’est un grand moment pour l’association. C’est un regard porté sur ce qui a été fait, c’est le moment du bilan et c’est aussi une manière de se retrouver, de saluer et de remercier tout le monde. Une cinquante de formations sont assurées tout au long de l’année, le réseau des Premières est important !
Selon Marie, lors d’une AG il est parfois difficile de revenir sur l’année passée alors que les regards sont déjà tournés vers celle d’après.

« Pour mobiliser les personnes, pour les intéresser, il faut raconter l’histoire de l’incubateur. »
Il y a de nombreuses choses qui sont faites et qui ne sont pas visibles. L’AG est l’occasion de raconter cette histoire. Il faut mettre en valeur les succès des uns et des autres, avec passion et émotions. Il faut enthousiasmer les personnes pour l’année d’après.
C’est aussi le moment de remercier les partenaires.

Comment l’équipe permanente est-elle structurée ?
L’équipe permanente
Elle se compose de 2 personnes: Marie et Camille. Camille est en charge de la partie communication mais elle a un rôle bien plus vaste. Car le travail dans une association suppose la polyvalence. Camille est en relation avec les créatrices, elle aide à mettre en place les programmes et aide beaucoup dans la stratégie.

« On devrait tous avoir un alter ego, quelqu’un avec qui l’on puisse échanger. »
1 Responsable des partenariats, Carole.
2 personnes chargées de l’accompagnement qui est l’objet principal de l’incubateur : Françoise s’occupe de la partie entrée des projets jusqu’à la sélection. Ghislaine s’occupe de la gestion de l’équipe composée d’une dizaine d’accompagnants, et de la mise en place du programme.
Marie organise 1 point d’équipe par mois, à l’occasion des comités de sélection avec l’ensemble de l’équipe. S’ajoutent des mini réunions La réunion se déroule pendant 3 à 4h, toute une après-midi, en présentiel.

« Je crois fermement au présentiel : c’est important et efficace. Cela permet de voir la réelle météo de l’équipe ».
Le présentiel permet de se regarder dans les yeux, de se rencontrer, d’échanger sur les enthousiasmes et aussi sur les points délicats.
À l’issu des réunions, Marie tient à la formalisationde tout ce qui a pu être dit, pour transmettre l’information sur toute l’activité de l’incubateur.
En plus de l’accompagnement, l’incubateur s’est donné pour mission de promouvoir la mixité en entreprise, d’animer des conférences, de participer à des salons et d’intervenir dans d’autres structures.

Les stagiaires :
Les Premières font appel de manière régulière aux stagiaires afin de renforcer l’équipe. Un partenariat a été construit avec l’IAE Lyon dans le cadre du Master 2 « Management et Communication » : chaque année, les étudiants se voient proposer des projets tutorés reposant sur les problématiques réelles de communication des créatrices. Les étudiants se révèlent passionnés par l’incubateur et son dynamisme.
Pour Marie, il est fondamental d’accueillir des stagiaires pour le dynamisme, le point de vue, la vision de l’entreprenariat.
La moyenne d’âge des créatrices incubées est aujourd’hui de 32 ans au lieu de 39 ans à la création de l’incubateur. La moyenne d’âge se rajeunit. Beaucoup de jeunes se lancent dans la création d’entreprise.
L’association fonctionne aussi beaucoup par opportunité, avec des rencontres et des personnes qui se présentent spontanément.

Quels sont les outils utilisés ?
En 2013, l’objectif de labellisation de l’incubateur a entrainé un processus exigeant, à travers une quarantaine de points d’exigence.
Cela a conduit à la création d’un CRM (Customer Relationship Management) avec Jean-François Demarre, créateur de Wikipreneur. Un travail de collaboration de 3 mois a permis de développer l’outil le plus adapté au travail d’accompagnement de l’incubateur.
Il existe aussi le Road Book: c’est un outil restreint où sont référencées toutes les bonnes pratiques. C’est le Road book du chargé d’accompagnement. C’est un point de repère avec les objectifs, les outils utilisés, les grilles d’évaluations. C’est un concentré de 80 pages, réactualisé très fréquemment. C’est un document papier en PDF sur base Word. L’objectif est que ce soit simple à utiliser et à modifier. Une association doit penser à la continuité, au côté pérenne et à la transmission du savoir : « Comment l’équipe peut-elle perdurer et continuer ? ». Marie a privilégié le côté pratique à l’aspect esthétique.

« Nous demandons aux créatrices d’être agiles, il faut qu’on le soit nous-même ».
Google + Excel
1 DropBox
Le site internet.

Quel est le modèle économique de l’association ?
Il est difficile de se projeter au-delà de 3 ans: Marie a demandé aux partenaires de s’engager sur 3 ans pour faciliter la construction des projets et des programmes. Ça sécurise et évite les pertes d’énergie et de temps dans les montages. Car il est très chronophage de monter des dossiers de subventions.
L’incubateur fonctionne en partie avec de l’auto-financement :
C’est la contribution de la créatrice, qui matérialise son engagement. Les Premières proposent 1 programme d’accompagnement sur 8 mois, qui va comporter 7 rdv d’accompagnement individuel, 23 ateliers + des ateliers de co-développement + des experts qui interviennent en parallèle.

« Je suis contre le tout gratuit. Un minimum d’engagement est important. »
L’auto-financement se compose également des revenus liés au lieu d’hébergement: l’association propose un poste de travail à 180 € / mois. C’est un poste de travail tout compris à deux pas de la Part-Dieu dans un espace coworking.

Une 2^ème partie des ressources provient des subventions publiques des territoires et de l’État :
La Région
La DRDFE: Direction Régionale des Droits de la Femme, qui dépend de l’État et nous soutient dans nos actions.
La Métropole de Lyon.
La Caisse des Dépôts et Consignations qui a énormément soutenu l’incubateur au démarrage et lors du lancement des antennes (Grenoble + Clermont-Ferrand).
PBI création, vient de reprendre une partie de la caisse des dépôts / innovation.
Il est important d’avoir des acteurs financiers locaux hyper impliqués dans l’innovation. Nous souhaitons travailler au plus près des territoires.

Une 3^e partie provient de fonds privés avec le sponsoring et le mécénat :
Les partenaires sont historiques: Fondation Caisse d’Epargne, AG2R, La MAAF, La Mondiale. Beaucoup d’acteurs privés s’engagent et soutiennent l’incubateur depuis le départ.
« Ce serait vraiment intéressant qu’un jour, on arrive à se réunir, en tant que Délégués généraux, pour échanger nos bonnes pratiques et inventer peut-être le modèle économique de demain. Une réunion de nos pairs serait vraiment intéressante pour arriver à progresser là-dessus. »
Les indicateurs :
Objectif de projets accompagnés, le nombre d’ateliers réalisés.
Marie suit aussi le nombre d’événements, de rendez-vous incontournables: comme par exemple le salon des entrepreneurs en juin à Lyon, le salon de l’entreprenariat en novembre avec la CCI Lyon Métropole Saint Etienne Roanne. Il est important de les noter pour ne pas se disperser : les évènements phares de l’association rythment l’année.

La capitalisation du savoir :
Il existe un double rapport d’activité publié une fois par an: 1 classeur détaillé mais « ennuyeux » et un 2^ème rapport d’activité : plus ludique, « plus com’ » afin de montrer ce qui s’est passé et ce que l’on a réalisé. Ces rapports permettent à la Présidente de partager son billet d’humeur et de présenter le Conseil d’Administration et toute l’équipe de l’incubateur. Car si chacun voit régulièrement son chargé d’accompagnement, on ne voit pas forcément ce qui se passe pour les autres.
L’association rédige une newsletter, mais dont les taux d’ouverture ne sont pas au plus haut. L’association réfléchit à une solution, à un autre support. La newsletter paraît normalement une fois par mois, mais il arrive que ce soit plus espacé.
Des films témoignages sont réalisés : exemple lors de la Funding Week. C’est de l’effectuation.

« On fait avec ce que l’on a, comme Mc Gyver ! On fait nous-même tout ce que l’on peut. On se débrouille. On fait appel aux savoirs faire des bénévoles. »
Il existe une Chaîne Youtube.
Des conférences sont organisées. L’oral est important. C’est l’occasion de dire qui l’on est, ce que l’on fait et ce qui se passe au quotidien.

« Il faut apprendre à déléguer : on ne peut pas tout faire et on ne peut pas connaître tous les outils. »
Quels sont les défis de la Déléguée Générale ?
Dans les mois à venir : le défi majeur est celui de la gestion du temps. C’est un défi aussi bien personnel que professionnel: la gestion et l’optimisation du temps sont des choses extrêmement difficiles à gérer. C’est un métier de passionné dans lequel on ne compte pas son temps.

« Quand on est délégué général, c’est comme les entrepreneurs, je crois que l’on ne décroche jamais ! »
Mais il faut être efficace et aussi savoir s’économiser. La gestion de l’énergie est en rapport avec le temps que l’on passe dans son métier.

« Quand on manage des gens : il faut de l’enthousiasme et de l’énergie. »
Il faut gérer les équilibres: se donner des objectifs raisonnables et atteignables.

Ce sont de gros enjeux. Cela passe par la gestion du nombre de personnes que l’on peut accompagner. L’association a déjà fait le pari de fonctionner par promotion et elle y trouve une souplesse inouïe. Mais l’accompagnement individuel peut aussi avoir ses limites. 68 projets accompagné par an, c’est énorme. Et en même temps, il y a plein de choses à faire. La difficulté est d’arriver à se restreindre, d’arriver à être raisonnable pour rester dans le professionnalisme et l’efficacité. L’idée est d’assurer l’efficacité dans la durée et l’autre impératif est l’équilibre financier toujours précaire au sein d’une association.
« Ma façon de piloter est caractérisée par mon relationnel : j’aime les gens, j’aime échanger avec eux. Je suis toujours en contact, en recherche de diversité : pour l’incubateur mais pas uniquement, il y a toujours une expérience qui enrichit. »
Il faut des retours négatifs pour avancer, mais les retours positifs vous donnent de l’énergie pour accomplir le quotidien.
L’exemple de la Funding Week : évènement qui a cartonné
Cet événement a épuisé les équipes ! 3 jours où tous les acteurs du financement se sont réunis dans 3 lieux différents et ont accueilli 300 personnes. Avec un final à la Tour InCity grâce au partenariat avec la Caisse d’Epargne.

« Lorsque l’on entend : en 3 jours, j’ai avancé comme en 6 mois : il y a un sentiment de bonheur et de travail accompli. »
Ce type d’opération permet à des femmes et à des équipes mixtes d’avancer sur leurs projets. Cela génère un beau sentiment de plénitude, de contentement. Le bilan : 80% de bonnes choses ont fonctionné pour cet évènement.
Cet évènement a été le fruit de l’engagement et dule travail de toute une équipe.

« C’est le collectif qui permet d’avancer. Une personne toute seule ne fait pas l’incubateur ».
Quel est l’évènement signature de l’association ?
La soirée impulsion est l’évènement signature, celui qui clôture l’année. Il s’adresse à toutes les personnes qui ont passé le comité de validation et qui sont à différents stades de leur lancement. C’est un beau rendez-vous.
Le mot de la fin ?
« Bravo Claire pour ce que tu fais ! La première fois que j’ai écoute ton podcast, au fur et à mesure, je me disais : qu’est-ce que ça fait du bien d’entendre parler de son travail, de voir d’autres personnes qui ont les mêmes préoccupations, les mêmes difficultés, les mêmes joies. J’ai eu un vrai moment de bonheur et une émotion. Merci de nous donner cette parole. On a vraiment besoin de Kairosarium ! Savoir déléguer, savoir rationaliser son temps ? On ne peut pas tout faire, il faut se faire aider sur des projets, c’est extrêmement important pour atteindre ses objectifs. Et cela se prévoit. »
Comment contacter Marie ?
Par téléphone, car l’outil fétiche de Marie, c’est son téléphone et son oreillette : appeler l’incubateur au 04 72 72 95...

K#8 Comment piloter une association ayant un impact sur plusieurs continents

Claire Ribouillard — Mon, 02 Sep 2019 06:00:00 +0100

Soazig Barthélémy est Directrice et co Fondatrice de l’association Empow’her, créée en 2013 : l’association soutient l’empowerement des femmes partout dans le monde grâce à la force de l’entrepreneuriat. Le quotidien de Soazig : piloter une association intervenant dans +12 pays à travers 4 continents !
« J’ai choisi la voie de la passion et de la conviction par rapport au sujet, qui se recoupe très bien avec le métier d’entrepreneure et de dirigeante d’organisation sociale. Je ressens un sentiment d’accomplissement malgré les nombreuses contraintes. »
Dans cet épisode, vous découvrirez :
Comment passer de membre Fondatrice bénévole à Directrice salariée ?
Comment s’organise la Gouvernance d’Empow’Her et quel est son modèle économique,
Comment et avec quels outils manager une équipe permanente sur plusieurs continents,
Quels sont les défis de Soazig en tant que Dirigeante ?
Quels statuts juridiques pour développer des filiales à l’étranger ?
Comment mesurer l’impact de son association ?

La Fiche d’identité d’Empow’Her :
Empow’Her est une association qui contribue à l’empowerment des femmes partout dans le monde.
Cette association est le fruit de la réflexion d’un groupe d’ami.e.s parti en voyage pendant 6 mois dans différents pays à la rencontre des femmes entrepreneures. Empow’Her poursuit l’ambition de donner aux femmes la liberté et la capacité d’entreprendre et de réaliser leurs projets et leurs ambitions.
Les Chiffres Clés de l’association :
Fondée en 2013.
Depuis, Empow’Her a agi dans près de 12 pays dans le monde, principalement en Afrique mais aussi en Amérique Latine, en Asie et en Europe y compris la France.
+ de 1 400 femmes accompagnées en 2018 pour créer et démarrer leur entreprise.
+ de 20 personnes à temps plein dans 4 pays ou l’association s’est développée.

Comment passer de membre Fondatrice bénévole à Directrice salariée ?
Avec la croissance des activités, l’équipe bénévole ne pouvait plus porter l’association de manière qualitative. Pour développer la structure de manière pérenne, il fallait des personnes investies à temps plein.
En 2015, Soazig décide de se consacrer à 100% à Empow’Her.

« La transition est assez naturelle. »
Cependant, il n’était pas concevable de développer l’association seule. Elle décide alors de renforcer le Conseil d’Administration, dans son rôle et sa composition.
Puis de renforcer l’équipe permanente : 4 personnes s’engagent en même temps que Soazig, dans le cadre de stages et services civiques. Depuis, certains·es font même toujours partie de l’équipe permanente.

« Le virus m’a piquée au fur et à mesure, j’avais envie d’y passer plus de temps. C’est ce que je préférais faire de mes journées ».
Comment s’organise la Gouvernance ?
Le Bureau :
Un bureau composé de 3 personnes: Président, Secrétaire, Trésorière.
Le bureau se réuni en présentiel une fois par mois sur Paris. La fréquence mensuelle est idéale. L’ordre du jour est envoyé par WhatsApp.
Un échange en plus avec la Trésorière une fois par mois pour tenir la trésorerie et préparer le reporting financier.

Le Conseil d’Administration :
Le CA est l’organe le plus important. Il a un rôle d’orientation stratégique.
Composé de 11 personnes dont 2 représentants·es des structures locales.
Certaines personnes investies depuis le début ont un rôle de garde-fou, de respect de la vision. Elles ne sont pas au contact au quotidien avec Empow’her, et peuvent apporter la prise de recul nécessaire.
Des personnes avec une expertise spécifique vont apporter un regard technique.
Le CA se réunit 4 fois par an:
Le CA de l’été est un séminaire international où toutes les équipes d’Empow’Her se réunissent en France. Le CA de fin d’année permet d’effectuer un bilan et d’imaginer les perspectives de l’année suivante.
Les 2 autres CA dans l’année sont consacrés aux chantiers stratégiques, qui permettent aux Administrateurs·rices de travailler plus concrètement sur des enjeux opérationnels ou stratégiques mais qui correspondent aux problématiques rencontrées par l’équipe à temps plein.
Chaque année, 2 à 4 chantiers stratégiques sont identifiés, par exemple le digital, les enjeux économiques. Ils sont portés par un·e membre de l’équipe permanente autre que la Dirigeante, et composés d’Administrateurs·rices si possible non membres du Bureau, pour impliquer tous les membres de la Gouvernance. Chaque chantier stratégique démarre avec un CA en avril puis se réunit à 2 ou 3 reprises dans l’année pour réfléchir aux enjeux, aux pistes à mener et compléter les travaux de l’équipe opérationnelle. Ce sont des moments très importants. Les chantiers se clôturent à l’automne.

L’Assemblée Générale :
Une Assemblée Générale qui comprend entre 15 et 20 membres.
L’AG se réunit 1 fois par an. C’est un enjeu, car l’objectif n’est pas de répéter ce qui s’est dit au CA puisque ce sont quasiment les mêmes personnes.
Une réflexion est en cours sur comment mieux arranger les 2. L’objectif est de faire quelque chose de plus léger et de bcp moins technique sur certains enjeux.

Comment manager une équipe permanente répartie sur plusieurs continents ?
Le démarrage a été compliqué car il n’y avait aucun financement. Ce fut un pari. L’équipe est aujourd’hui présente dans 4 pays.
En France, elle est composée de 2 parties :
L’équipe qui pilote les projets en France et en Europe: 1 salariée + 2 personnes en Service Civique.
L’Equipe qui coordonne les activités à l’international dont Soazig fait partie : 4 personnes salariées + 1 personne en stage.
À l’étranger, Empow’Her a fait le choix de travailler avec des entrepreneurs·es locaux, hommes et femmes qui développent leur propre Empow’her.
C’est un équilibre à trouver : il est nécessaire de conserver un regard sur ce qui se passe, tout en laissant une certaine autonomie aux Directeurs·rices d’Empow’her locaux qui font grandir leur structure au rythme et à la manière dont ils·elles le souhaitent.

« Car on engage le nom, l’expertise, la marque que l’on représente. »
Aujourd’hui, la Direction travaille en direct avec les Hub: ce sont les filières locales. Le reste de l’équipe internationale va plutôt travailler avec les équipes opérationnelles dans un souci de renforcement des capacités et de transfert d’expertise.
En tant que Directrice, Soazig travaille avec toutes les équipes.
Les équipes travaillent aussi entre elles. Il n’y a pas qu’un rapport avec l’équipe en France. L’idée est de travailler en cercle, d’échanger les bonnes pratiques, les expériences, les savoirs. C’est un management collaboratif. Soazig a le souhait que les équipes sur le terrain puissent avoir leur mot à dire et participent à la Gouvernance. Cela nécessite un management par l’écoute active. Il faut laisser de la place aux entrepreneurs locaux. L’esprit d’entreprendre est fondamental.

« Nous sommes très à l’écoute de ce qui se fait sur le terrain. On ne sait pas mieux que les personnes qui rencontrent les difficultés ou qui vivent l’expérience sur le terrain. »
Quels sont les outils utilisés dans le pilotage de l’association ?
Slack : un outil qui centralise les flux de travail. Cela réduit considérablement les échanges de mails et les discussions parasites. C’est un outil très efficace, qui fonctionne très bien dans tous les pays.
La suite Google : Elle permet d’avoir des drives pour stocker et partager toutes les informations.
L’agenda partagé : Communiquer avec les équipes pour savoir exactement quand la direction est disponible ou non. Soazig y intègre tous les rdvs, les moments pour ne pas être dérangée etc. C’est un outil très important.
Airtable : Un outil de gestion de projets et de fundraising. Il permet de rentrer toutes les opportunités. C’est une base de données qui permet de suivre les opportunités, de suivre les échanges avec les bailleurs. C’est un outil qui permet de concentrer l’information et de faire du suivi.
Groupe CA sur WhatsApp : Outil efficace dédié à la gouvernance. Le compte WhatsApp est utilisé pour les urgences ou les informations ponctuelles demandant moins de travail de mise en forme, de collecte et de préparation de l’information.

Quels sont les défis de Soazig en tant que Dirigeante ?
Pérenniser : au début il n’y avait aucune structure. Le défi était de tout créer, de tout développer. Aujourd’hui, la structure est différente : le niveau de charges n’est pas toujours compressible. C’est un véritable enjeu que de pérenniser la structure et de ne pas avoir qq chose de trop fluctuant. C’est un vrai challenge qui occupe beaucoup de place !
Faire grandir l’équipe et intégrer des personnes qui ont plus de séniorité, plus d’expérience, qui ont vu d’autres choses. Il faut faire entrer l’innovation de ces personnes tout en conservant ce qui a déjà été fait et ce qui fait la valeur ajoutée d’Empow’her. Intégrer la nouveauté tout en gardant un fil conducteur.
Gérer l’internationalisation : Empow’Her est un réseau global avec des dizaines d’Empow’her dans le monde. Soazig doit faire face à beaucoup de difficultés pour arriver à développer la structure plus globalement.
Alimenter sa zone de génie : Soazig aime la création. Aujourd’hui, c’est un aspect moins présent. C’est important d’avoir conscience de sa zone de génie, pour continuer à se faire plaisir aussi dans son métier au quotidien et combiner habilement deux postures très différentes : Dirigeante et entrepreneure.

« Il faut arriver à gérer la part de soi, l’énergie, le bout d’âme que l’on met dans l’entreprise avec le développement. Il n’y a pas eu une seule journée où j’ai regretté mon choix. »
Quels statuts juridiques pour développer des filiales à l’étranger ?
Rappel : les hubs sont les filiales locales d’Empow’Her. Les Directeurs·rices de Hub sont aussi adhérents·es du Hub.
Les hubs ont des statuts juridiques différents car les systèmes varient d’un pays à l’autre. Le système le plus courant est celui d’une création locale combinée d’une association et d’une entreprise.
C’est le cas pour l’association Empow’Her Côte d’Ivoire et l’association Empow’Her Niger. En parallèle, pour la diversification du modèle économique, il est nécessaire de créer une structure commerciale appropriée qui supporte la génération de revenus.
Une association française ne peut pas avoir de filiale. Mais elle peut détenir des parts dans une société commerciale. Ainsi, l’association loi 1901 Empow’Her France est le principal actionnaire des sociétés commerciales étrangères. Les associations locales ne sont pas actionnaires des sociétés commerciales.

Quel est le modèle économique d’Empow’Her ?
Un modèle économique hybride :
Distinguons le modèle économique actuel du modèle vers lequel Empow’Her souhaite aller : il s’agit d’un modèle économique hybride.
Empow’Her à le souhait d’accroître son autonomie financièrepar rapport à différents bailleurs, de conduire des projets et faire de la recherche. Aller vers des choses qui paraissent logiques et cruciales à mener et ne pas forcément faire avec juste ce qui est disponible en termes de financement. Il est important pour l’association de générer de nouveaux revenus pour augmenter son autonomie.
C’est important pour l’association de continuer à aller chercher et mobiliser des financements disponibles par des bailleurs publics et privés. C’est ce qui lui a permis de grandir, de mener les toutes premières actions et ce qui continue de les faire avancer. C’est une opportunité pour mener des actions qui ne vont pas forcément être rentables, par exemple pour une cible de population très vulnérable qui ne pourra pas payer le service apporté.si
Cependant, certains bailleurs ont des lignes directrices et des thématiques extrêmement précises dans lesquelles l’association ne rentre pas toujours, en termes de critères d’évaluation, de temps d’action, de temporalité etc. Empow’Her a identifié sa source potentielle de revenus.

Une stratégie économique qui repose sur 3 axes :
Les contributions financières des bénéficiaires : C’est un choix financier et méthodologique. Nous connaissons les travers du tout gratuit. Les contributions des bénéficiaires demeurent symboliques pour ne pas constituer un frein. C’est une stratégie de volume qui nécessite un changement d’échelle afin d’amortir les coups.
Proposer l’expertise d’Empow’Her :

Empow’Her est capable d’accompagner les femmes entrepreneures mais aussi d’accompagner les organisations qui vont avoir un impact sur les femmes.
Empow’her bénéficie d’une expertise reconnue pour ses diagnostics, sa formation spécialisée pour les femmes entrepreneures, pour la formulation d’orientations stratégiques, pour l’animation de réseaux féminins et pour intégrer les questions d’empowerment au sein des organisations publiques et privées.
C’est une piste très importante qui contribuerait à financer les actions de l’association auprès des femmes entrepreneures et diffuserait plus largement son impact.

Adapter le modèle économique des Empow’Her locales : il est souvent nécessaire de s’appuyer sur un tiers-lieu permettant aux bénéficiaires de se retrouver, de se former, de trouver de l’information et d’avoir du soutien. Ces lieux pourraient générer un revenu complémentaire avec par exemple de la location d’espaces. La contribution demandée permettrait de financer d’autres événements gratuits. Cela dépendra de ce qui sera possible localement, en fonction du pays.

Un modèle qui augmente sa part de commercialisation :
En 2017, 20% du budget global provenait de ces nouvelles sources de revenus.
Aujourd’hui, il est nécessaire d’augmenter cette part et de rendre flexible la manière de travailler. Il faut apporter de nouveaux outils.
Il n’y a pas forcément d’appréhension au niveau de l’équipe pour vendre ou commercialiser ce que l’on fait. Il y a une compréhension de cette nécessité.

« Car il existe le constat que ce qui a été proposé aux femmes de manière gratuite, l’a été beaucoup sur un modèle d’assistanat qui ne leur permettait pas de prendre conscience que ce sont elles qui sont aux manettes, ce sont elles qui décident. »
Si les femmes bénéficiaires achètent un service, elles sont en mesure d’exiger un résultat de qualité. Cela permet une posture très différente dans laquelle on se soucie davantage encore de l’impact. Diversifier son modèle économique oblige à s’interroger sur son niveau de qualité et sur la valeur ajoutée des services, sa proposition de valeur.
Il y a un double enjeu aujourd’hui : continuer à mesurer l’impact pour voir et comprendre ce qui fonctionne ou non ; et mieux accompagner les femmes dans les aspects où il faut faire plus d’efforts. C’est tout l’enjeu de la mesure d’impact. Pour Empow’Her, il est important de mesurer le niveau des changements produits, positifs ou négatifs, dans la vie des femmes accompagnées.
En même temps, il faut continuer de travailler sur de nouveaux outils, avec des discours différents qui permettent de vendre les services d’Empow’Her. Et toujours avec la même équipe permanente. Ce sont des approches différentes qui nécessitent du temps et des ressources.

Comment mesurer l’impact d’Empow’Her ?
Les tableaux de bords et indicateurs :
Les chiffres sont suivis tous les mois et communiqués par trimestre.
Indicateur premier: nombre de femmes accompagnées.
Indicateurs de structuration de l’association:
Indicateurs financiers, comme le budget consommé par rapport au budget prévisionnel.
Les ressources mobilisées, ce qui est en cours et ce qui reste à chercher. En matière de fundraising, il faut mettre le paquet sur le premier semestre.
Le niveau de trésorerie: suivi tous les 15 jours, c’est le nerf de la guerre. Il faut anticiper: c’est la seule solution pour pallier les creux qui se présentent, pour négocier avec certains bailleurs à aider à passer certains mois.

Indicateurs de management de l’équipe permanente : des objectifs mensuels personnels et pour l’équipe.
Exemple d’objectifs : explorer une thématique, financer un type de formation, aller chercher un financement, échanger avec une structure. Ce sont des objectifs très divers.
Indicateurs de mesure d’impact:
1 personne dédiée à la mesure d’impact à travers le monde, qui travaille avec les équipes opérationnelles pour mettre en œuvre une méthodologie de mesure d’impact et effectue un relevé d’indicateurs chaque trimestre. Cette personne travaille aussi sur la...

K#7 Comment piloter une association dans la tech’ inclusive

Claire Ribouillard — Mon, 05 Aug 2019 20:00:00 +0100

Comment piloter une association d'entreprises dans la tech' inclusive
Lola Cayatte est Leader et good will ambassador de l’association La Handitech depuis sa création en 2017. Son quotidien : piloter un éco système de + 250 start-ups dans la tech’ inclusive !
Lola a un profil particulier : c’est une jeune Déléguée générale formée aux métiers des ONG dans son cursus initial. Pour ma part, je milite pour la formalisation d’un diplôme de Délégué·e général·e, avec comme destination la direction d’association, fondation, fonds de dotation, ONG et pourquoi pas même de société coopérative.
Je vous invite à retrouver Lola dans cet épisode, avec qui je décortique le pilotage d’une jeune association dans la tech’ inclusive.
Dans cet épisode, vous découvrirez :
Comment se structurent progressivement l’association et sa Gouvernance,
Comment les projets sont pilotés, comment s’organise la communication,
Quel est l’événement signature de l’association,
Le retour de Lola sur son métier de Leader.

La fiche d’identité de la Handitech :
La Handitech est une association d’entreprises fondée en 2017. Elle a pour objectifs de fédérer, coordonner et promouvoir l’ensemble des acteurs qui innovent ou soutiennent l’innovation au service des personnes en situation de handicap ou de perte d’autonomie. La Handitech est un écosystème, véritable support pour tous les acteurs de l’inclusion et des technologies inclusives.
Les chiffres clés de la Handitech :
Le handicap concerne 10% de la population française. Ce chiffre est en augmentation notamment à cause du vieillissement de la population.
Ce sont déjà 15 projets et environ 20 adhérents.
Un écosystème de +250 start-ups qui innovent autour du handicap.

Quel est l’objectif principal de la Handitech ?
Le but est l’émergence de solutions qui puissent répondre aux enjeux de la société de demain. Les progrès technologiques ne font qu’augmenter et permettent de répondre aux enjeux de société.
« Nous pensons que l’innovation est un levier fantastique. »
Comment se structurent l’association et sa Gouvernance ?
La gouvernance :
Un Conseil d’Administration restreint composé pour l’instant de 2 personnes.
1 réunion par mois en présentiel à Paris.
Il n’y a pas encore d’Assemblée Générale. Les Statuts de La Handitech ne mentionnent pas l’obligation de se réunir au moins une fois par an.

Quel est le modèle économique ?
Il existe un droit d’entrée pour les adhérents. La cotisation est fixée en fonction de la taille de l’entreprise, du nombre de salariés·es et de la nature de la structure adhérente.
Les ressources sont aussi composées des adhésions et du mécénat pour le moment. C’est avant tout un mécénat financier. Mais les leaders de clusters font aussi du mécénat de compétence.

Quel est le programme d’action de l’association ?
La Handitech fonctionne un peu comme un incubateur de projets : elle aide à construire les projets, à les faire émerger. Elle apporte les compétences, puis le projet repart chez le membre. La Handitech effectue ensuite un suivi.
Le projet « Bureau Inclusif » est un bon exemple :

14 start-ups ont relevé tout ce à quoi un collaborateur·trice peut faire face dans son bureau : communiquer, travailler, se déplacer, le bien-être au travail, comment être lorsqu’on est en situation de handicap. Le « Bureau inclusif » est une solution qui désormais existe et peut se déplacer dans les entreprises qui le souhaitent.
Les groupes de travail :
7 clusters représentant aussi les collèges d’adhérents : la santé, smart cities, l’emploi, la construction, la mobilité, la culture, l’accessibilité numérique.
Les projets sont identifiés par les membres de l’association. Les clusters se constituent selon les besoins des membres et sont pilotés par des leaders. La co construction est de mise en permanence !
Les membres s’associent selon leurs compétences et leur complémentarité pour concrétiser les projets.
Les clusters se réunissent une fois par trimestre.

Le retour d’expérience de Lola sur son poste de Leader :
« Nous ne sommes pas vraiment prêts à tous les échecs auxquels nous devons faire face. »
Lola Cayatte était seule quand elle a débuté ce métier. Elle a dû faire face aux nombreuses problématiques et responsabilités liées à la création d’une association d’entreprises.
Les débuts ont été difficiles :
Un emploi du temps chargé, un milieu associatif très « mouvant »,
Au début, il n’y a personne avec qui échanger. C’est la solitude du Leader.
Il faut tout faire en même temps, tout mener de front et s’organiser.
Il faut faire face à énormément de responsabilités.

« J’aurais aimé que l’on m’enseigne ce droit à l’échec. »
Les conseils d’une jeune Leader ?
Il faut apprendre à se lancer, à se tromper.
Il faut tout noter, ne pas faire confiance à sa mémoire ! Le cahier et le calendrier sont les meilleurs outils !
Il faut apprendre à faire confiance à son instinct et faire confiance à ses adhérents·es.

Dans les associations, on fonctionne un peu comme dans les start-ups : il faut surtout commencer avant d’être prêt. Et ensuite on perfectionne.
« Délégué général, c’est un métier qui vous fait grandir très vite. C’est un métier qui demande beaucoup d’optimisme et d’idéalisme. Ma plus grosse épine dans le pied, c’est la solitude. L’engagement associatif est enrichissant, mais c’est surtout important : c’est ensemble qu’on avance plus vite et surtout plus loin. »
La plus grande victoire de la Handitech ?
Avoir construit les clusters en si peu de temps.
Voir vivre une association avec un avenir aussi ouvert.

Comment communique la Handitech ?
Les réseaux sociaux sont très importants, surtout pour une association axée sur la technologie.
Il faut faire du Community Management.
Linkedin et Twitter sont des réseaux essentiels car la Handitech est positionnée comme en B to B. Lola Cayatte essaie de twitter au moins une fois par jour. Pour LinkedIn, au moins une fois par semaine.
La Handitech pratique le marketing de contenu avec un
Un réseau social d’entreprise privé est en cours de construction. C’est un projet mené par l’un des clusters de la Handitech.

Quel est l’évènement signature de la Handitech ?
Les Trophées de la Handitech, dont la 3^e édition est en préparation. Organisés une fois par an, ils récompensent les entrepreneurs au service du handicap.
Cet événement permet d’alimenter le vivier d’entrepreneurs, de mettre un coup de projecteur sur l’écosystème de la tech for good qui n’est pas très connu.
Il y a 9 nominés·es par session et une dotation financière pour les gagnants.
Les nominéses sont répartis par thématiques, qui rejoignent celles des clusters : la santé, la mobilité, l’emploi, l’Intelligence Artificielle, la robotique et enfin un prix étudiant.

Vidéo « meilleure pratique #7 »
Comment contacter Lola ?
Connectez-vous avec Lola sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/lola-cayatte-ba8785b3/
Découvrez La Handitech : https://www.lahanditech.fr/
Pour obtenir les coordonnées de Lola, contactez-moi !

Maintenant, c’est à vous !
Quelle est votre association ? Quelle est votre formation ?
Souhaitez-vous nous faire part de votre expérience en tant que Délégué·e général·e, Responsable d’association ou fondation ?
Racontez-moi votre histoire dans les commentaires !
Vous connaissez des Responsables d’association, fondation ou ONG, des Délégués·es généraux·ales ? Dites-leur qu’un podcast leur est dédié, et que c’est entièrement gratuit !

Je vous remercie pour votre écoute et vous dis à bientôt pour appliquer les meilleures pratiques de notre métier !

K#6 Comment être Délégué·e général·e et entrepreneur·e à la fois

Claire Ribouillard — Tue, 23 Jul 2019 05:00:00 +0100

Cette semaine dans le podcast des Responsables d’association & fondation, rendez-vous avec ma nouvelle invitée : Audrey Chavas, Déléguée régionale de l’association MFQ Rhône-Alpes. À la tête d’un Mouvement de +150 organisations adhérentes et 500 experts·es depuis 6 ans, Audrey est aussi entrepreneure !
« Je suis passionnée par mon travail et je fais des choses qui me passionnent. Et dans l’association au sein du MFQ, je ne travaille aussi qu’avec des gens passionnés. »
À mi-temps dans son entreprise et à mi-temps pour le MFQ, elle partage avec nous sa passion, son enthousiasme et sa vision du métier de Déléguée régionale qu’elle mène de front avec son statut d’entrepreneure.
« Moi je suis Déléguée du MFQ, c’est mon travail mais ce n’est pas venu comme ça par hasard : j’ai toujours fait partie d’associations à titre personnel. »
Dans cet épisode, vous découvrirez :
Quelles sont les objectifs et les valeurs du MFQ,
Comment s’organise la Gouvernance,
Quel est son modèle économique et comment atteindre 80 % d’autofinancement,
Quelles méthodes pour favoriser l’implication des membres,
Comment utiliser les compétences transverses et le travail collaboratif dans un contexte associatif ?
Quels sont les outils utilisés pour la gestion de l’association.

La fiche d’identité du MFQ :
Le MFQ : Le Mouvement Français pour la Qualité Rhône-Alpes est un acteur incontournable de la Qualité et de la Performance en Rhône – Alpes.
« Le MFQ, c’est une plateforme d’échanges, de bonnes pratiques, de retours d’expériences entre entreprises. »
Fondé sur les principes d’échanges de bonnes pratiques, le MFQ facilite la promotion, la diffusion et le partage de méthodes et d’expériences. Son action vise à soutenir et développer l’efficacité des organisations et la compétitivité des entreprises de la région.
On parle aussi de modèle de management d’excellence comme le modèle EFQM : Modèle d’Excellence Européen. Cela permet aux entreprises d’avoir des reconnaissances nationales et européennes.
Le MFQ porte les valeurs associatives de communautés et s’inscrit totalement dans l’Economie Sociale et Solidaire. C’est une économie qui grossit tous les jours. Même si l’impact économique a du mal à être mesuré. La demande est forte.
« Les entreprises qui ne sont pas dans des associations d’entreprises sont isolées et déconnectées. Les entreprises qui sont ouvertes au collaboratif sont celles qui seront là demain. »
Les chiffres clés :
+ de 150 organisations adhérentes qui œuvrent ensemble sur des thématiques qualité, sécurité, environnement en performance.
Près de 500 experts·es de la Qualité et de la Performance.
+ de 50 rencontres proposées chaque année.
+ de 60 entreprises membre du Club d’audits internes croisés.
+ de 140 auditeurs formés aux audits internes croisés.
1 club EFQM (European Foundation for Quality Management).
1 club RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises).
1 prix Qualité et Performance Rhône-Alpes, qui met en lumière les organisations qui ont à cœur d’intégrer la qualité dans leurs démarches.
1 prix Qualité étudiant, qui récompense les meilleurs travaux étudiants dans le domaine de la Qualité.
1 équipe de 2 permanentes.
80 % d’autofinancement.

Comment s’organise la Gouvernance ?
Un Bureau classique avec un Président, un Secrétaire, un Trésorier et plusieurs Vice-présidents, dont certains sont des membres fondateurs historiques du MFQ.
Le Président doit être un·e Directeur·trice d’entreprise en exercice, afin d’assurer son rôle d’ambassadeur·rice. Il ne peut être Responsable Qualité par exemple.
Un Conseil d’Administration: qui comprend une quinzaine d’administrateurs·rices et qui se réunit une fois par trimestre, en présentiel, pendant une journée. Un conseil multigénérationnel de 25 à 80 ans.
Il n’y a pas de collège.
1 Assemblée Générale pour diffuser les informations une fois par an avec 1 adhérent·e = 1 voix.
Un travail est réalisé sur la qualité froide: qui concerne tout ce qui est procédurier, organisationnel et obligatoire. Ainsi que sur la qualité chaude : c’est-à-dire tout le reste, les échanges, le café, les diners ensembles, les évènements, l’humain…
Les CA sont l’occasion de brainstormings sur la vision de l’association, la stratégie sur 3 ans ou 5 ans.

Le modèle économique :
Il y a 6 ans, l’argent provenait à 80 % de subventions de différentes structures et 20 % des adhésions. Aujourd’hui : le modèle économique est inversé.
Le montant des adhésions a doublé en 3 ans : l’important n’est pas le montant de l’adhésion mais la valeur ajoutée perçue et la qualité de la proposition.
Il fallait changer le modèle pour ne pas mourir : les subventions étant de plus en plus restreintes. L’offre a été restructurée. La valeur perçue de l’offre a changé.

« Si le sujet intéresse les gens, les gens se déplacent. Les risques peuvent devenir une opportunité. »
Les difficultés financières obligent à innover. Elles obligent à une innovation frugale: dans le management, dans les actions et les événements. Audrey nous encourage à aller voir les travaux de Navi Radjou sur l’innovation frugale.

« Quand une association a des problématiques financières, il faut innover ! »
Quelle option est-elle choisie pour l’organisation des événements ?
Les évènements ne sont pas tjrs payants.
Il existe un coût pour encaisser le montant des événements : le temps qui est pris pour facturer, relancer, envoyer les factures acquittées etc. Ce temps de travail est trop important au regard de ce que rapporte l’événement.
Le calcul du seuil de rentabilité montre qu’en dessous de 50€ cela ne vaut pas le coup de faire payer les adhérents. Si cela prend 3 ou 4 mois pour récupérer 20€, c’est inutile.
La plupart du temps, chacun paye son repas. Le restaurant facture. Cela décharge l’équipe. Mieux vaut augmenter les adhésions plutôt que de faire payer des événements à chaque fois.
Il existe bcp d’acteurs aujourd’hui, de réseaux. L’idée est de partager des évènements avec d’autres réseaux existants, d’autres acteurs spécialisés : mutualiser les moyens et rendre l’évènement fort et impactant.

Quelle est la touche personnelle d’Audrey en tant que Déléguée régionale ?
Il faut avoir de la passion, l’envie d’avancer, de travailler ensemble, de « jouer collectif ». Le collaboratif est l’ADN des associations.
C’est un métier à part entière que d’être délégué·e général·e/ régional·e, leader etc.
C’est un métier avec des savoir-faire en management non hiérarchique. Le lien non hiérarchique enlève toutes les pressions. Il faut travailler par envie et motivation.

Comment mener de front la gestion d’une entreprise et la gestion d’une association d’entreprises ?
« Il faut être passionnée par les sujets que l’on traite »
Il faut avoir une bonne connaissance des équipes et des méthodes de travail.
Ce sont des activités avec un fort risque humain et économique. Il faut maîtriser la gestion des priorités et des crises.
Les deux activités se nourrissent l’une et l’autre en permanence. Il y a des synergies : L’apport de la vision d’entreprise est important pour le MFQ. Le MFQ apporte une ouverture sur la vision de l’humain à l’entreprise.

Quelle est la stratégie de communication du MFQ ?
Le MFQ est adossé à un réseau régional « qualité – performance ». Il est souvent sollicité par d’autres régions. Audrey maintient le lien avec ses équivalents dans d’autres régions.

« Il est important de tisser des liens entre réseaux, les entreprises se doivent d’être ouvertes. »
Le MFQ permet de mettre en œuvre des « audits internes croisés», les entreprises s’auditent entre elles. Elles dépassent les simples échangent.
La confiance est importante au sein du réseau, ainsi que la confidentialité et la bienveillance.
Au MFQ se préparent les entreprises du futur. Le MFQ est mentionné au sein du ministère comme un réseau important au niveau national.
Audrey Chavas « Benchmark » beaucoup avec les autres réseaux et prend le temps d’échanger lors des événements à l’échelle nationale.
Il y a aussi beaucoup de diffusions d’informations par mail, par Linkedin également.

Quels sont les outils utilisés pour la gestion du MFQ ?
Il existe de nombreux outils pour la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) et la gestion de projets.
Il faut reprendre les bases: appeler une personne, dire bonjour, prendre un café.

« En 20 ans, nous avons démultiplié les outils de gestion de projets : mais nous avons toujours le même taux d’échec ! Nous sommes des humains, nous avons besoin de communiquer. »
Pour bien piloter l’association il faut : un CA hyper motivé et hyper motivant, totalement impliqué avec 1 Président·e très inspirant.
L’énergie que donnent les bénévoles et les adhérents·es : ce sont des « adhérents militants».
L’idée n’est pas d’avoir des adhérents·es consommateurs ». Il faut les faire se sentir acteur et pour cela expliquer les besoins quand les personnes arrivent.
L’idée est de participer et de partager. C’est l’esprit d’association.
Il faut demander aux adhérents·es de quels sujets ils veulent parler et lister les besoins. Toutes les actions ont un comité de pilotage.
Les meilleurs ambassadeurs sont les adhérents. Ils sont les acteurs et animent les ateliers.

« Il faut aller de l’avant et communiquer positivement. »
Vous aviez manqué le teaser vidéo ?
J’ai demandé à Audrey de nous parler de SA meilleure pratique ultime pour être encore plus efficace au quotidien… Réponse en 2 min dans cette vidéo teaser !
Audrey Chavas, Délégué régionale du MFQ Rhône-Alpes | Teaser #6
Comment contacter Audrey ?
Via LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/audrey-chavas-15479056/
Via le site du MFQ Rhône-Alpes : https://www.mfqra.fr/
Contactez-moi pour obtenir les coordonnées d’Audrey.

Maintenant, c’est à vous !
L’épisode vous a-t-il plu ?
Avez-vous des questions ou des commentaires ?
Vous souhaitez entrer en contact avec Audrey et les invités·es de la communauté Kairosarium ?
Vous souhaitez partager votre expérience en tant que Délégué·e général·e, Responsable d’une association ou fondation ?
Contactez-moi, je serais d’échanger avec vous !

Merci pour votre écoute, et à bientôt pour être encore plus efficaces au quotidien !

K#5 Comment piloter un pôle de compétitivité d’envergure européenne

Claire Ribouillard — Mon, 08 Jul 2019 19:56:00 +0100

Comment piloter un pôle de compétitivité d'envergure européenne ?
Patrick Coquet est délégué général de l’association Cap Digital, pôle de compétitivité, depuis 2006. Il est titulaire de la reconnaissance Gold du Cluster Management Excellence et membre de la French Tech.
Ingénieur de formation, il débute sa carrière chez Dassault Electronique, et travaille sur des sujets techniques qui concernent les réseaux.
En 2000, il crée une start-up qui développe des logiciels internet, puis il rencontre fin 2005 les fondateurs de ce que sera Cap Digital et accepte de construire l’équipe du collectif.
Patrick prend le temps, dans cet épisode, de partager sa vision du métier de délégué général et son expérience à la tête d’une équipe de 40 permanents·es, 1 000 adhérents·es et 150 experts·es.
Dans cet épisode, vous découvrirez :
Les enjeux d’un pôle de compétitivité,
Comment maintenir une animation avec 1 000 adhérents·es,
Quelle est l’évènement signature du Pôle,
Quels sont le positionnement et le rôle du délégué général,
Quelles sont les parallèles avec l’expérience d’entrepreneur, créateur d’entreprise,
Quelles sont les plus grandes réussites du Pôle.

La fiche d’identité de Cap Digital :
Cap Digital est le Pôle de compétitivité européen de la transition numérique et écologique basé en Ile-de-France. C’est un collectif qui rassemble tous les acteurs de l’innovation : start-up, laboratoires de recherches, entreprises et grandes entreprises, écoles, universités, investisseurs.
Cap Digital accompagne le nouveau monde industriel en réunissant tous les acteurs de l’économie du numérique et du développement durable.
Créé en 2006, Cap Digital a aujourd’hui un rôle fondamental et une place de choix pour porter les visions et les projets du futur.
C’est une structure associative qui compte une équipe d’une quarantaine de personnes. Elle a pour objectif de créer et d’animer un écosystème : ici les acteurs du numérique et de la ville durable. Le pôle écologique a été intégré à Cap Digital en 2018. Ce sont deux pôles moteurs pour l’avenir, très structurants pour la société.
Les chiffres clés :
Un délégué général avec +12 ans d’expérience,
1 000 adhérents répartis sur 6 marchés,
150 experts,
40 permanents·es,
Un festival qui accueille tous les ans plus de 15 000 personnes,
750 projets de Recherche et Développement labelisés,
1,6 Millions d’euros d’investissement R&D,
65 pass French Tech.

Quelle est la principale mission de Cap Digital ?
Cap Digital a pour mission de pousser l’innovation, de faire en sorte que l’innovation se déploie plus vite dans le pays et touche l’ensemble des acteurs.
Cap Digital aide au développement des projets.

Quels sont les enjeux d’une telle structure ?
L’enjeu principal est la collaboration. Cap Digital porte des projets collaboratifs. Il s’agit de créer du lien entre petites et grandes entreprises, laboratoires et industries.
L’accélération des start-ups, PME, entreprises qui ont besoin d’aide pour aller plus vite (besoin d’un coaching, de se préparer à la levée de fond, objectif d’internationalisation de l’entreprise ou d’européanisation dans un premier temps).
L’accélération de la transition numérique et écologique. Il s’agit de faire se rencontrer des entreprises innovantes avec des entreprises qui ont besoin d’innovation. Exemples ces dernières années entre des start-ups et des grands comptes, mais aussi entre start-ups et administrations. Il y a des programmes qui permettent d’accélérer ces transitions.
L’accélération des compétences. Accélérer la transformation c’est aussi accélérer les compétences. Un deuxième lieu a été créé à St-Denis qui est dédié à la formation. Le premier lieu, principal, se situe dans Paris XIIème.

Il y a eu aussi l’ouverture du programme Cap Digital Campus : ce sont des formations courtes données pour des entrepreneurs par des entrepreneurs.
Il s’agit aussi de faire comprendre ce que l’on peut faire avec de la donnée numérique, de l’intelligence artificielle, de la réalité virtuelle etc.
« Cap Digital est là pour accélérer le transfert d’innovation vers l’économie qui a besoin de bouger beaucoup plus vite. »
Comment s’organise un pôle de compétitivité ?
Le pôle se répartis en 3 grands types d’adhérents :
Les entreprises,
Les acteurs de la formation-recherche,
Les partenaires institutionnels.
Il faut ajouter les investisseurs. Une douzaine de fonds d’investissement sont membres de Cap Digital.

Cela représente l’ensemble de l’écosystème d’innovation et les acteurs qui peuvent faire bouger l’innovation.
Comment est managée l’équipe permanente ?
Il y a 40 personnes permanentes salariées.
Une hiérarchie a été mise en place afin que tout reste « manageable ».
Le Délégué Général a beaucoup moins de contacts réguliers avec l’équipe aujourd’hui qu’au début lorsque l’équipe était plus restreinte.
Il existe un premier niveau de collaborateurs : 7/8 collaborateurs qui sont des chefs d’équipe, des responsables.
Il y a des réunions de CODIR régulières, des entretiens etc.
Le réseau d’experts donne du temps.

Comment le pôle s’organise-t-il pour gérer un nombre aussi important d’adhérents·es ?
Le pôle est structuré en 6 marchés :
Images : effets spéciaux, jeux vidéo,
Santé : sport, bien-être,
Ville : bâtiment, construction,
Industrie : nouvelle industrie, façon de réindustrialiser dans la ville (imprimantes 3D, customisation),
Numérique orienté usage : services proches de l’individu ;
Formation – talents.

Il y a un travail qui est fait afin de bien connaître les entreprises (entretiens individuels, enjeux de l’entreprise etc).
Quelles sont les étapes de développement d’un pôle de compétitivité ?
Les étapes de préfigurations :
Le dossier a été porté en amont de la création, en 2005, il a été supporté par un collectif, des associations également (jeux vidéo, livres numériques, structures effets spéciaux). Il y a eu un consortium autour de ce projet, avec notamment la ville de Paris, la Région IDF.
C’est au moment où le dossier a été accepté, qu’il y a eu la recherche d’un délégué général. Et l’arrivée de Patrick.
Il a fallu construire une relation de confiance et une relation franche avec les administrations.
Il y a d’abord eu le soutien à la création de quelques grands projets, qui ont été les premiers projets emblématiques du pôle en termes de R et D (Recherche et Développement), soutenu par l’Etat très rapidement.
Un exemple : le projet AG3D sur les effets spéciaux et l’animation. Ce projet a réuni tous les acteurs de ce domaine à l’époque. Un aspect fédérateur sur toute l’industrie du film d’animation a été créé.
Autre exemple : au niveau du jeu vidéo qui a réuni aussi une bonne douzaine d’acteurs de ce milieu. Cela a permis de créer une dynamique. Les premiers projets sont rentrés très vite dans le pôle    de compétitivité.

La création d’une équipe solide :
« Nous ne sommes pas seuls dans ce genre de projet ».
Patrick Coquet est resté peu de temps le seul membre de l’équipe permanente, au tout début.
Dans les 2 mois, il y a eu le recrutement de 4 à 5 personnes. Ce sont des personnes qui « baignaient » déjà un peu dans le milieu. Cela s’est fait rapidement.
Le directeur R et D est présent depuis le début. Il fait partie des piliers de l’association. Il avait également un parcours en grande entreprise puis en création d’entreprise. Il avait une vision industrielle importante aussi.
40 personnes, c’est une véritable PME car ceux qui ont monté le dossier ont fait partie de la gouvernance, du Conseil d’administration.
Il n’est pas seul à bord, mais entouré d’acteurs qui ont monté le projet.

« Nous avons beaucoup d’ambitions et toujours plein de projets. »
Quel est le positionnement du délégué général ?
« Pour être délégué général, il faut être solide ! Il faut savoir résister et rester un socle pour le reste. »
Il faut savoir laisser passer les tempêtes et prendre du recul.
Il faut travailler dans la durée.
C’est un métier passionnant, qui nécessite un énorme investissement.

« Délégué général, c’est un métier passionnant : la vie rythmée par les actions que l’on mène. Le challenge, c’est d’abord d’emmener. C’est aussi l’enjeu d’un délégué général, c’est de veiller à ce qu’il y ait toujours du gagnant-gagnant : on est beaucoup dans l’économie du partage ».
Quels sont les parallèles avec l’expérience d’entrepreneur ?
« Cap Digital, je l’ai conçu, vécu comme une entreprise en termes de management d’équipes et de projets. »
L’expérience de créateur d’entreprise est importante, celle de la levée de fonds également.
Cap Digital est conçu, vécu comme une entreprise en termes de management d’équipe et de management de projets.
Au quotidien, il faut parler, interagir avec les entrepreneurs, avec le monde de la recherche aussi. Cela exige une capacité relationnelle.
Cap Digital est un « Tiers-lieu de confiance entre les acteurs ». Parler le même langage que les acteurs était une chose importante. Il faut bien les connaître et connaître leur univers.

« Au sein de Cap Digital, on est un tiers-lieu de confiance entre les acteurs. »
La création d’entreprise apporte aussi la connaissance du monde des investisseurs que l’on retrouve aussi chez Cap Digital.
L’aspect services publiques, l’aspect institutionnel est en revanche une découverte que lui a apporté la gestion de Cap Digital.

Le financement
« C’est sûr que l’angoisse, c’est toujours le financement et le fond de roulement ».
Il y a beaucoup de retards de paiement avec les subventions, avec les factures d’entreprises. Cela reste compliqué à gérer.
Le pôle bénéficie d’une belle crédibilité et est suivi par les banques.
La capitalisation du pôle est un sujet à part entière. Il faut trouver le financement.

Le pôle est-il conseillé par des experts financiers ?
Il y un comptable interne et un cabinet de commissaire aux comptes.
Le sujet de la capitalisation est un dialogue avec l’Etat. Le sujet des fonds propres est un sujet qui concerne l’ensemble des pôles.
Les banques proposent des solutions.
Le pôle n’utilise pas les services d’un cabinet spécialisé.

La stratégie
Il s’agit d’abord d’emmener une stratégie, de la porter.
Il y a plus de de 1 000 structures adhérentes, plus de 150 experts qui interviennent très régulièrement dans le pôle pour expertiser des projets de R et D ou pour venir en appui dans les entreprises sur leur business plan et sur d’autres sujets.
Patrick est très attaché à l’équipe opérationnelle et à ses experts.
Il s’agit de coordonner et de mener l’ensemble du collectif dans une même direction.

L’équilibre gagnant – gagnant
De nombreuses personnes donnent de leur temps pour faire tourner le pôle. Ils en retirent de l’enseignement.
Aussi l’enjeu d’un délégué général est de veiller à ce que les échanges soient toujours gagnants-gagnants. Il faut veiller à cet équilibre.
C’est la mise en place d’une économie de partage.
Ils ont intérêts à participer, à donner de leurs temps et en échange ils obtiennent une meilleure visibilité, ils comprennent les stratégies

Y’a-t-il des problèmes particuliers ?
« Comme un chef d’entreprise, il y a toujours des cailloux dans la chaussure, ce n’est jamais fluide à 100 % ».
Des problèmes concernant le financement d’un projet,
L’Administration qui demande toujours plus de justificatifs,
Un audit qui intervient et toutes les règles à vérifier.

Comment le métier de délégué général peut-il évoluer ?
Il y a peu d’évolution en tant que tel pour le métier. Il peut y avoir une évolution avec la reconnaissance du pôle et de la fonction.
En revanche, il y a une évolution du réseau.

« Une structure qui progresse c’est une structure qui sait garder ses dirigeants un certain temps. »
Il faut créer des liens de confiance avec les adhérents et les partenaires.
Il faut aussi créer des relations amicales. Il y a de l’humain derrières les enjeux.
Pour faire ce métier il faut avoir un esprit entrepreneur : le dossier de la phase 4 est un dossier ambitieux.
Il y a une tendance à vouloir faire progresser le pôle, à créer des emplois.
Tout dépend de l’engagement du gouvernement sur les pôles de compétitivité pour la phase 4. L’engagement n’est pas assez clair encore de la part du gouvernement.

Comment animer, maintenir une adhésion avec autant de personnes ?
Les évènements
Le pôle organise énormément d’évènements, d’actions et d’ateliers liés à ses marchés. Il y en a pratiquement tous les jours.

« On organise beaucoup de choses, beaucoup d’évènements, d’ateliers : pratiquement tous les jours. »
Le siège est situé à Paris dans un bel immeuble ancien. Le rez-de-chaussée du bâtiment est affecté à réception. Il peut accueillir entre 30 et 100 personnes. Cela permet de mettre en place beaucoup de réunions et d’actions tout au long de l’année.

Quel est l’évènement signature de Cap Digital ?
L’évènement le plus important est le festival qui s’appelle « Futures ».
Il est ouvert à tous les publics et rassemblent entre 15 et 20 000 personnes.
Il se situe dans des grands lieux sur Paris (La Villette, la Manufacture des Gobelins…)
Le numérique s’inscrit aussi dans une histoire industrielle.

Existe-t-il d’autres actions ?
Le « Strat Camp » est un questionnement sur la stratégie dans le secteur. Il s’agit de travailler la vision et les tendances.
Un cahier des tendances est édité tous les ans. C’est un univers qui évolue très vite.
Toute l’année s’organisent des évènements plus ciblés en rapport avec les différents marchés.
Le festival Futures est décliné en plusieurs petits festivals : en des « futurs thématisés ».

Il y une sélection d’une quinzaine d’entreprises qui viennent présenter leurs innovations pendant une journée. Ce sont des portes ouvertes à tous.
Il existe des évènements à l’international également. Le pôle est un pôle européen. Les adhérents sont basés surtout en IDF à 90%. Les évènements se déroulent donc principalement en IDF. Mais il y des filiales d’entreprises étrangères.
Il y a une ambition forte de pôle européen sur la phase 4 du pôle. Il y a une volonté d’ouverture beaucoup plus importante sur l’Europe.
Un grand pavillon sygraph est organisé aux Etats-Unis tous les ans, il réunit une quinzaine d’entreprises dans le secteur de l’image.
Un festival « Futur in Africa » a été organisé également, deux jours à Casablanca au mois de mars en lien avec la Région IDF.

C’est un moyen pour commencer à créer des liens entre entreprises et start-ups, un moyen pour créer des liens business. L’idée est de croiser les savoir-faire des entreprises africaines et françaises.
Quelles sont les plus belles réussites de Cap Digital ?
La création du festival « futures enseignes ». Une partie de l’équipe et aussi des adhérents n’était pas très enclins à créer un festival. Certains pensaient que ce n’était pas le rôle d’un pôle de compétitivité.
La Vision Cap Digital.
Faire le lien entre innovation et utilité pour la société. C’est tout l’enjeu de la phase 4 du pôle de compétitivité.

« Tous les projets au sein de digital doivent être canalisés pour répondre à des défis de société ».
Il faut transformer de façon concrète, utile et compréhensibles.
Il faut traiter l’inclusion. L’équilibre de la société est lié à cela

Le mot de la fin ?
« Merci pour cette interview, je trouve ça très sympathique. Et puis si ça conforte le rôle de délégué général d’association ou d’institution, c’est vrai qui est peu connu, alors je suis content d’avoir pu dialoguer avec vous. »
Comment contacter Patrick ?
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Découvrez le festival !

Vous aviez raté la présentation de Patrick ? Voici le teaser de l’épisode.
https://youtu.be/_e5suPDh71M
Maintenant, c’est à vous !
J’espère que vous avez apprécié cet épisode ? Si oui, je vous invite à le partager avec votre réseau.
Et à vous abonner pour recevoir les prochains épisodes :

K#4 Comment piloter une association d’entreprises multi filières

Claire Ribouillard — Mon, 10 Jun 2019 15:42:00 +0100

Alain Garcia est le Président de l’association d’entreprises GEVIL. Il s’agit du Groupement des Entreprises de Villeurbanne, qui fédère 160 entreprises depuis 2005. Dans sa vie professionnelle, Alain Garcia est aussi Responsable commercial chez EDF. Avec le soutien de 15 Administrateurs et sans équipe permanente, Alain Garcia pilote le GEVIL avec conviction et dynamisme.
Dans cet épisode, il partage son retour d’expérience, ses meilleures pratiques et les difficultés rencontrées dans le pilotage de cette association d’entreprises.
« Notre objectif est de fédérer le monde économique en dehors de toute considération politique. »
Dans cet épisode, vous découvrirez :
Comment s’organise la Gouvernance du GEVIL et comment fonctionne son équipe,
Quel est le programme d’action de l’association,
Quels sont ses indicateurs de performance,
Comment l’association entretient son relationnel avec ses parties prenantes,
Quels sont les conseils de son Président pour développer une association d’entreprises.

Fiche d’identité du GEVIL
Les objectifs de l’association :
Susciter des occasions de rencontres entre les dirigeants d’entreprises de Villeurbanne pouvant déboucher sur des échanges d’informations et sur des relations d’affaires.
Représenter les entreprises de la ville auprès des pouvoirs publics, de la presse et des partenaires extérieurs,
Susciter la création de nouveaux réseaux et accueillir les jeunes créateurs,
Développer le bassin d’emplois et la vitalité du territoire.

« L’idée, c’est de mieux se connaître pour mieux se développer ensemble. »
Chiffres clés de l’association :
13 ans d’existence, avec une création en 2005.
L’association fédère 160 entreprises de toutes tailles, représentatives du tissu économique de la ville. Ce sont majoritairement des entreprises de services et quelques entreprises industrielles. Il y a des grandes entreprises et aussi des jeunes créateurs.
30 rencontres par an.
Le but est de mettre en lien tous les acteurs économiques du territoire: 150 000 Habitants – 45 000 emplois privés, près de 4 000 entreprises.

La Gouvernance de l’association
Comment est organisée la Gouvernance ?
Un Conseil d’Administration: composé de 15 administrateurs motivés, cadres et chefs d’entreprises, tous bénévoles. Le conseil se divise en plusieurs commissions : il y a un responsable pour chaque commission.
Il n’y a pas de réunion de bureau en plus du CA et des commissions.
Il n’y a pas d’équipe permanente salariée : le morcellement du travail complique la recherche d’une personne salariée.
Les membres « bougent beaucoup » selon les déménagements, les prises de poste etc.

« Je coordonne l’association mais tous sont Administrateurs. »
À quelle fréquence l’équipe se réunit-elle ?
Une réunion tous les 10 jours.
Tout le monde est au courant de tout en même temps. Ce n’est pas une association à deux ou trois vitesses : tout le monde est Administrateur, les décisions sont collégiales.

Quel est le rôle du Président ?
Il représente le groupement à l’extérieur. Il coordonne les commissions mais tout ne passe pas par lui.
Il informe les adhérents des dates des commissions. Les adhérents s’inscrivent auprès du responsable de la commission.
Le Président coordonne et délègue, puis chacun prend ses responsabilités.
Il répond aux mails et messages et dispache les informations et les missions.
Il bénéficie de deux suppléants.

Quelles sont les commissions de travail ?
« Les commissions sont aussi l’occasion de valoriser le travail des bénévoles. »
La commission Développement et accueil nouveaux membres :
Elle est en charge de la croissance du nombre d’adhérents.

La commission Numérique :
Elle aide les chefs d’entreprises qui démarrent avec le numérique.
C’est un laboratoire de formations.
Les experts qui interviennent sont des adhérents qui viennent bénévolement.
Les séances de formations sont assez généralistes : s’il y a des besoins plus poussés, les adhérents sont orientés vers des prestations payantes.

La commission RH / RSE :
Elle est davantage dédiée aux grandes entreprises: qui ont des obligations et des expériences à partager comme la qualité de vie au travail par exemple.
C’est une commission importante pour toutes les entreprises avec des sujets plus généralistes, transversaux.
Elle est l’occasion d’éditer des documents qui peuvent être partagés, qui vont pouvoir servir aux PME / TPE. Ce sont des guides de bonnes pratiques sur un sujet précis, fait par des spécialistes. Ce sont des professionnels de la communication qui développent les outils, les livrables.
Le sujet des RH qui concerne toutes les entreprises est un bon moyen d’attirer les grandes entreprises dans une association d’entreprises.

La commission Communication interne :
1 personne qui s’occupe du site internet et qui retransmet de manière très réactive les informations.
Elle met à jour le site régulièrement.
Elle accueille les nouveaux adhérents.

La commission Insertion :
Elle accompagne les jeunes.

La commission Sport et performance :
Elle fait le parallèle de la performance d’une entreprise avec les performances sportives.
Par cette commission, le GEVIL soutient aussi les clubs sportifs amateurs de la commune.
La commission est animée par une ancienne sportive de haut niveau. Elle crée du lien entre les entreprises et les sportifs de haut niveau.
Elle permet de mettre en avant les valeurs communes, l’état d’esprit commun.

Les particularités du GEVIL
Quel sont les points forts de l’association ? Ce qu’apprécient le plus les adhérents ?
« La convivialité d’une manière générale est une bonne recette. »
Beaucoup de choses sont basées sur la convivialité.
Il n’y a pas de mise en concurrence.
Le travail est basé sur la confiance.
Le GEVIL travaille sur la nécessité de l’assiduité. La présence aux réunions est une notion essentielle dans les groupements d’entreprises.
Les actions qui permettent les rencontres et le développement des entreprises : l’échange de cartes. Le contexte permet les rencontres et les opportunités.

Quel est l’évènement signature de l’association ?
Ce sont les tables ouvertes.
Il émerge de la nécessité de créer du lien, de la convivialité: il y a des repas informels régulièrement.
Ce sont des moments importants pour l’accueil des nouveaux adhérents, pour qu’ils se présentent.
C’est un évènement à taille humaine: 30/35 personnes, en petit comité.

Il y a un tour de table où chacun se présente, avec plus de temps pour les nouveaux adhérents.
L’ambiance est décontractée et conviviale.

« C’est sur la première impression que l’on décide de rester ou pas. »
Le positionnement du GEVIL
« Nous ne pouvons pas forcer les gens à travailler ensemble mais nous mettons tout en œuvre pour créer des opportunités. »
La volonté d’être davantage qu’un club d’affaires
Ce n’est pas le rôle premier du groupement d’entreprises. Les entreprises ne sont pas ici uniquement pour le business.
Il y a avant tout un rôle de représentation économique : le GEVIL est en lien avec les services économiques de Villeurbanne.
Le GEVIL accompagne un certain nombre d’initiatives économiques.
Les entreprises ne doivent pas rechercher la rentabilité à court terme.
Le GEVIL fait appel à l’implication du chef d’entreprise, à son envie de développer l’attractivité du territoire, à son côté citoyen.
C’est un investissement sur le long terme.
Les affaires se font malgré tout, sans appel d’offre, sur la confiance et la convivialité.
Le réflexe est créé pour faire appel aux adhérents en cas de besoin : pas de forçage de carte de visite pendant les rencontres.
Partage de bonnes pratiques.
Le business est une opportunité, pas un objectif. C’est une toile de fond pour développer les affaires : mais ce n’est pas du business acharné, ce n’est pas la recherche de la rentabilité immédiate.

« On essaye de créer un réflexe : celui de travailler ensemble, entre adhérents. »
De quelle manière les sujets et les problématiques émergent-ils ?
Les préoccupations émergent naturellement en fonction des préoccupations du tissu économique.
C’est une logique de territoire: Villeurbanne est un territoire très urbanisé et les problématiques émergent avec cette particularité.
L’objectif est de faire cohabiter des entreprises et des citoyens.

Les conseils d’Alain
« Tout se joue sur la dynamique du territoire : connaissance du territoire, ancrage, lien avec les partenaires. »
Il faut un noyau dur. On ne lance pas un groupement avec 4 ou 5 entreprises. Il faut environ 40 ou 50 entreprises avant de se lancer sinon la dynamique peut s’épuiser vite.
Il faut faire un travail préalable : une étude de territoire.
Il faut être bien entouré par les acteurs économiques du territoire : la collectivité, la CCI, les Syndicats patronaux, les branches professionnelles. Il faut du lien et de la complémentarité.
Il faut des partenaires : mission locale, pôle emploi, ADEME etc…
L’important est de répondre aux besoins des entreprises : il faut aller interroger les chefs d’entreprise sur leurs attentes.

Comment contacter Alain ?
Laisser un message sur le site de l’association : www.gevil.fr
Entrer en contact sur LinkedIn

Maintenant c’est à vous !
Dans quelle structure êtes-vous impliqué·e ?
Avez-vous des suggestions concernant les thèmes à développer ?
Laissez-moi vos commentaires ou contactez-moi directement, je serais ravie d’échanger avec vous !

Merci pour votre écoute, et à bientôt pour être encore plus efficaces au quotidien !

K#3 Comment piloter une fondation dans la santé reconnue d’utilité publique

Claire Ribouillard — Tue, 21 May 2019 04:00:00 +0100

Nathalie Aulnette est Directrice de la Fondation APICIL contre la douleur depuis 2006. En 2013, elle est lauréate du Trophée des Femmes de l’économie dans la catégorie « Prix de l’entreprise responsable ». Nathalie a un long parcours dans le domaine du bénévolat.
Bénévole au sein de plusieurs associations, elle s’est intéressée en France aux personnes en fin de vie et aux personnes sans-abris pendant une quinzaine d’années. En Suède, Nathalie devient Présidente de l’Accueil International de Stockholm pendant près de 5 ans. À son retour en France, l’expérience de Nathalie au sein du non-profit l’amène naturellement à prendre la direction de la Fondation APICIL contre la douleur.
« Je voudrais parler à toutes les personnes qui sont bénévoles et leur dire que le bénévolat, ça a une vraie valeur. Notre pays, sans ses multiples associations, ne serait pas ce qu’il est. »
Dans cet épisode, vous découvrirez :
Quels sont les droits et devoirs d’une fondation reconnue d’utilité publique,
Comment fonctionne la Fondation APICIL contre la Douleur,
Comment est organisée sa Gouvernance,
Quelle est la posture de sa dirigeante,
Quels sont les facteurs clés de succès du métier et les outils utiles,
Comment Nathalie fidélise et implique ses bénévoles,
Comment la Fondation communique,
Et enfin comment rester innovant sans perdre sa vision.

Teaser de l’épisode #3 : découvrez en 2 mn l’outil fétiche de Nathalie pour être encore plus efficace au quotidien !
Fiche d’identité de la Fondation APICIL contre la douleur
La Fondation APICIL contre la douleur est reconnue d’utilité publique.
La mission de la Fondation : la Fondation APICIL contribue à l’amélioration de la prise en charge de la douleur et participe à l’introduction des techniques non médicamenteuses au cœur des soins.
Nathalie Aulnette est très engagée sur la mise en avant d’une approche plus globale du soin : ne pas considérer l’être humain uniquement sous l’aspect de sa pathologie. Elle évoque la composition et l’organisation particulière de la Fondation.
Chiffres clés de la Fondation
En France, il existe 4 800 fondations. Voici les chiffres clés de la Fondation APCIL contre la douleur :
15 années d’existence, avec une création en 2004
+ de 1 000 projets étudiés
620 projets financés dans toute la France
8,6 millions d’euros consacrés à la lutte contre la douleur
130 retombées presse / an, presse généraliste et spécialisée

Comment fonctionne la Fondation ?
Quelle est la taille de l’équipe permanente ?
Nathalie a commencé seule en 2006 : la Fondation a été créée en 2004 mais a vraiment commencé son activité avec le recrutement de sa Directrice.
Équipe permanente de 2 personnes à temps plein très complémentaires : Nathalie à un profil financier et Fanny un profil plus juridique.

« On est deux salariées pour l’instant, mais on est plus que ça : la Fondation, c’est vraiment un Conseil scientifique et un Conseil d’Administration qui sont très impliqués. »
Depuis l’enregistrement de l’épisode, une troisième personne a intégré la Fondation afin de renforcer les actions et diversifier les projets, notamment le développement de l’appel aux dons.

« Il y a une façon de travailler qui est très importante : c’est autour du café dans la cuisine ! Ça vient compléter les réunions un peu plus officielles. »
Comment s’organise le travail ?
Des missions très variées.

Beaucoup de discussions, d’échanges, de temps de partage dans un cadre souple.
« On contribue à créer des emplois nouveaux et différents en répondant à des besoins mal satisfaits : je suis très fière parce que je peux dire que tous les postes que nous avons financés sont pérennisés. Sauf pour l’art thérapie, il y a encore beaucoup de travail. »
Comment est organisée la communication ?
Comment communique-t-on au sein de la Fondation ?
Par les réseaux sociaux.
Avec la force de l’image, des films et des photos : films et photos réalisés pendant les soins, pour montrer les projets financés.
1 newsletter avec un appel aux dons : 1 fois tous les 6 mois, jointe au magazine TEMPO d’APICIL et diffusée à 350 000 exemplaires diffusée sur les réseaux sociaux.
Les points presse réguliers, c’est la touche personnelle de Nathalie !
Le site web de la Fondation : www.apicil-fondation.org
Cadeaux utiles pour la cible de la Fondation :

o  Destiné aux soignants : réglette d’évaluation de la douleur distribuée à plusieurs centaines de milliers partout en France
o  Pour tout le monde, des pots de miel
« Je pense qu’il était très important de capitaliser sur les projets financés, leur suivi et leur pérennisation, sur les résultats. J’ai deux mots qui reviennent sans arrêt : c’est essaimage et pérennisation. »
Les points presse de la Fondation
La Fondation s’est dotée d’une attachée de presse. C’est un moment important et privilégié pour faire du lien entre les différents acteurs :
Un point presse par mois, partout en France, dans un établissement qui accueille un projet.
Très utile pour financer un projet, l’occasion de parler d’un établissement, de valoriser les techniques.
Invitations presse, dossiers de presse pour donner de l’information : les journalistes reconnaissent maintenant la Fondation comme étant sérieuse et donnant de l’information.

« J’adore ces réunions [points presse] : car c’est le moment où se rencontrent des personnes qui ne se rencontrent pas. À cette occasion, très souvent, des Chefs d’établissement disent : « J’ignorais totalement qu’on faisait ça ici. »
Quels sont les droits et devoirs d’une fondation Reconnue d’Utilité Publique :
La durée de la Fondation est illimitée, contrairement à une fondation d’entreprise.
Comment se finance-t-elle ?
9 millions d’euros de dotation initiale financée par le Groupe APICIL.
Les intérêts permettent de financer les frais fixes : salaires, communication etc.
762 000 € / an sont injectés dans la Fondation par le groupe APICIL.
Des dons complètent le financement : les dons en ligne sont possibles maintenant.

Si un jour, le Groupe APICIL décide de ne plus financer la Fondation, le fond initial doit permettre d’être autonome et de poursuivre l’activité. Ce fond initial est un don qui ne reviendra pas au Groupe APICIL.
Quels sont ses devoirs ?
Un rapport moral doit être rendu au Ministère de l’Intérieur.
Un rapport financier doit être rendu au Ministère de la Santé.
Un représentant de la Préfecture, délégué par le Préfet, est présent au Conseil d’Administration. Ce représentant de l’Etat est une caution pour la Fondation.
4 Conseils d’Administration / an.
4 Conseils Scientifiques / an, organisés à 18h30 le soir après la journée de travail, qui peuvent durer jusqu’à 22 ou minuit.

« On fait un conseil par mois : parce que moi, je crois qu’il faut se rencontrer, se connaître, se voir. »
Quels sont ses droits ?
Elle peut notamment faire appel aux dons, qui sont défiscalisés.

Quelle est la Gouvernance de la Fondation :
La Fondation est composée d’un Conseil Scientifique
15 personnes (statutaire) très impliquées : 12 médecins avec des spécialités différentes. Tous sont algologues (formés à la prise en charge de la douleur) ainsi qu’une philosophe, une psychologue, une infirmière.
Les professionnels de santé ont lu les dossiers avant de venir et doivent rendre des éléments. Il y a une obligation d’assiduité : si les membres s’absentent plusieurs fois, ils peuvent être exclus.

« Les professionnels de santé ont lu les dossiers de subvention avant de venir : j’y tiens beaucoup, ils doivent m’adresser, avant les Conseils, leur grille de critères remplie pour chacun des dossiers. Ce n’est pas la peine de venir s’ils ne l’ont pas lue. Et si on ne vient pas deux ou trois fois consécutives, on peut être exclu. »
Il y a un cadre, avec des règles afin d’assurer la continuité des travaux et le sérieux.

« Les règles doivent être claires. J’aime beaucoup les cadres, mais j’aime les cadres souples. »
La richesse du Conseil Scientifique passe par les compétences transversales et les interactions des différents acteurs. Grâce à la Fondation, on dépasse les spécialités de chacun.

« D’habitude, les oncologues rencontrent des oncologues. Les pédiatres, des pédiatres, etc. Et ici, on fait vraiment du transversal. Et ça, c’est génial ! Une infirmière peut rencontrer des professeurs, des médecins, une philosophe, une psychologue, c’est merveilleux ! »
La parole est également répartie.

« Moi, j’adore les Conseils scientifiques, c’est extrêmement intéressant ! C’est un lieu de parole où chacun s’écoute. »
Les membres sont des personnes de la région, car il faut que les membres soient présents lors des réunions.
Tous les établissements sont représentés, de toutes tailles : publics, privés, grands, petits…

Et d’un Conseil d’Administration :
Un bureau classique sans assemblée générale.

La posture de la dirigeante
Deux mots pour décrire le métier de directrice de fondation
« Variété, diversité : le fait que les actions soient multiples. »
La touche personnelle de Nathalie, et sa zone de génie : un point presse tous les mois.
Les facteurs clés de succès pour piloter une Fondation ?
Être ouvert au monde, curieux, s’intéresser à différents sujets.
Aller rencontrer différentes personnes, oser.
Se tenir à l’écoute des besoins émergeants pour innover.
Se tenir informer de l’évolution de la société en général.
Contacter d’autres responsables de fondations, faire du benchmark.
Aller souvent dans les congrès médicaux.

Quels sont les points à améliorer ?
Le suivi et le devenir des projets une fois financés, sur ce que devient le projet.
Calculer le nombre d’emplois créés et pérennisés grâce au soutien des projets financés.
Renforcer la recherche de fonds : auprès des entreprises, en organisant des évènements etc.

Comment continuer d’innover sans perdre sa vision ?
En faisant un aller-retour dans les documents fondateurs : en relisant les Statuts régulièrement.
En allant beaucoup dans les congrès, en rencontrant des médecins qui parlent des nouveautés (techniques, médicaments).
Grâce aux dossiers qui parviennent à la Fondation : ce sont des choses nouvelles à mettre en place, des projets qui n’existent pas encore.
En restant toujours sur le terrain !

« On est toujours dans l’innovation : on est toujours en train de chercher quels sont les besoins émergents pour essayer de les satisfaire. On est tout le temps à l’avance. Et en même temps, il ne faut pas oublier tout ce qu’on a déjà financé et ce que ça a donné. Il faut toujours trouver ce juste équilibre entre le futur et le passé. »
Un outil qui rend plus efficace ?
Système sur mesure avec ACCESS (Office 365) pour le suivi des dossiers.
L’essentiel en quelques mots ?
La transversalité, la communication entre des personnes d’horizons très variés.
L’innovation : allers-retours permanents entre le présent et l’avenir.
Relecture des statuts régulièrement

Comment contacter Nathalie ?
info @ fondation-apicil.org
LinkedIn profil Nathalie
LinkedIn page de la Fondation
www.fondation-apicil.org
Maintenant, c’est à vous !
J’espère que vous avez apprécié cet épisode ? Si oui, je vous invite à le partager avec votre réseau et à vous abonner pour que nous restions en contact.
Etes-vous impliqué·ée dans une association ou fondation ? Laquelle ?
Vous aussi, vous souhaitez partager votre expérience à la tête d’une fondation ou association ?
Je serais ravie d’avoir votre retour dans les commentaires. Discutons-en !

Merci pour votre écoute, et à bientôt pour être encore plus efficaces au quotidien !

Bonus K#2 Associations, comment transformer votre modèle économique

Claire Ribouillard — Fri, 17 May 2019 11:56:00 +0100

Bonjour et bienvenue au sein de Kairosarium, le podcast des responsables d’associations & fondations. Ici, nous partageons expériences et meilleures pratiques pour être encore plus efficaces au quotidien.
Un bonus thématique à l’épisode #2
Dans ce bonus thématique, complémentaire à l’épisode #2 de Kairosarium, je vous emmène à la rencontre de Xavier ROY, Directeur général de l’association France Clusters.
France Clusters, c’est le réseau national des clusters, grappes d’entreprises, pôles et outils d’accélération des PME et des territoires.
J’ai sollicité Xavier pour vous parler d’un sujet qui concerne absolument toutes les associations. Notre difficile modèle économique. France Clusters est un véritable exemple en la matière. Alors comment transformer son modèle économique pour atteindre des sommets, c’est parti !
Dans ce bonus thématique, vous découvrirez :
Le modèle économique de l’association, à sa création et aujourd’hui,
Les étapes pour opérer un virage et transformer son modèle économique,
Comment impliquer sa Gouvernance et l’accompagner au changement,
Les principales difficultés de la démarche et les éléments facilitateurs,
Les facteurs clés de succès et les erreurs à éviter.

À présent, c’est à vous !
Quel est votre propre modèle économique ?
Quelle est la première action monétisée au sein de votre programme d’action ?
Vous avez aimé ce bonus thématique ? Si oui, je vous invite à vous abonner au podcast, à me faire part de votre retour dans les commentaires. N’hésitez pas à transmettre l’information autour de vous.

Merci pour votre écoute, et à bientôt pour être encore plus efficaces au quotidien !

K#2 Comment piloter une association composée d’autres associations

Claire Ribouillard — Tue, 07 May 2019 08:46:00 +0100

Xavier ROY est Directeur général de l’association nationale France Clusters depuis 17 ans. Manager d'une équipe de 6 permanents es et 200 structures adhérentes, il partage son retour d’expérience et ses meilleures pratiques.
Dans Cet Épisode, Vous Découvrirez :
Quelle est la Gouvernance de l’association et comment est-elle structurée
Quelle est la posture de Xavier en tant que Directeur général
Comment l’équipe permanente est-elle managée
Quels sont les outils utilisés dans la gestion de l’association
Quels sont les indicateurs du tableau de bord
Oser parler de la concurrence entre associations
Est-ce que France Clusters fait appel à des fundraisers professionnels-elles
Quel est l’évènement signature de France Clusters
Comment célébrer les 20 ans de l’association

Teaser De L’épisode : Découvrir Xavier En 2 Mn Chrono !
Fiche D’identité De France Clusters
« France Cluster est une association qui fédère, à l’échelle nationale, différents acteurs qui participent au parcours de croissance de l’entreprise, à commencer par des pôles de compétitivité, des clusters, quelques accélérateurs, incubateurs, ainsi que des représentants de territoires, agences de développement, consulaires etc.«
Son histoire débute avec la fédération de clusters et pôles de compétitivité.
Plus récemment, le réseau s’est ouvert aux autres acteurs trices qui font de l’accompagnement à la création d’entreprises et qui soutiennent le parcours de croissance de l’entreprise.

« Le but du jeu, c’est d’allier utilement l’accompagnement collectif pour faire émerger des projets d’innovation, et individuel pour mettre ces projets innovants sur des marchés applicatifs. »
Chiffres Clés De L’association
20 ans d’existence.
200 structures adhérentes, qui représentent un millier de salariés-es dans les équipes de management de ces réseaux d’entreprises. Ce sont donc les adhérents-es, interlocuteurs-trices quotidiens des entreprises, qui travaillent au bénéfice de 60 à 80 000 entreprises, en particulier des PME.
L’ensemble de ces entreprises représente environ 1 million d’emplois.

Quelle Gouvernance Pour France Clusters ?
Comment se structure la Gouvernance ?
Un Conseil d’Administration (CA) avec 23 sièges. Les Administrateurs trices sont des responsables d’associations adhérentes.
Il n’y a qu’un seul collège.
Le CA est le plus représentatif possible des clusters.
Le Bureau est composé du Président, de deux Vice-présidents, du Secrétaire et du Trésorier.
Le CA se réunit en présentiel à Paris une fois par trimestre : les Administrateurs trices sont répartis ies sur toute la France et ne peuvent se réunir plus souvent.
1 Assemblée Générale par an ou sont discutés le budget N-1 et les projets N+1. C’est LE rendez-vous annuel de la communauté des pôles et clusters. C’est aussi un prétexte pour organiser une grande journée thématique et proposer de la valeur ajoutée. Le temps administratif pur est « noyé » dans un contenu plus important. L’AG est utilisée comme un lieu de réflexion pour la stratégie du réseau.

Quelles sont les missions du Conseil d’Administration ?
Le CA est dans une posture de validation. Il entérine les parcours, il est garant d’un état d’esprit, d’une posture générale, des grandes orientations, des valeurs portées par le réseau.
Le CA valide les nouveaux elles entrantstes : il régule ou rejette les candidatures.
L’équipe permanente ne participe pas au CA, ou très exceptionnellement si le porteur de projet est pertinent dans le débat.
Le CA est le lieu privilégié du Directeur général, une bulle hors de l’équipe permanente, pour partager des doutes, des questionnements, des réflexions différentes. C’est un espace privilégié pour échanger sur d’autres aspects et nourrir l’équipe différemment.

Posture Du Directeur Général
Les bons côtés du métier
L’ouverture d’esprit qui rend le quotidien facile.
La grande diversité du quotidien. La structure de l’association est légère.

« Le poste de délégué général permet de toucher à beaucoup de choses et d’avoir un vrai rôle stratégique, appuyé par la Gouvernance et le Conseil d’Administration, qui sont des soutiens actifs d’idées que l’on fait émerger. »
Le Directeur à un vrai rôle stratégique.
Le management de l’innovation collaborative : un aspect qui permet de s’intéresser à la qualité des individus, à la structure qu’ils portent et de faire en sorte que cela devienne une richesse constructive.

« Ce qui me plait beaucoup, c’est le management de l’innovation collaborative, pour travailler ensemble sur des sujets de croissance au bénéfice de nos adhérents respectifs. »
L’innovation frugale : faire beaucoup avec peu, continuer à faire toujours mieux avec toujours moins.
Le fait d’apprendre à travailler différemment, avec moins d’argent public. Pour que les structures perdurent, il faut continuer à faire mieux avec moins. Cela requiert beaucoup de créativité pour accompagner ce mouvement. C’est un challenge.
La forte liberté d’action, le fait d’être force de proposition.
Le fait que ce soit un poste valorisant, d’autant plus lorsque les projets fonctionnent.

Quelles sont les difficultés rencontrées au quotidien ?
« Ce sont des postes où on est rarement assis sur des sièges confortables, et je le vis comme une qualité ! »
Il faut s’interroger sans cesse, il y a un manque de visibilité et beaucoup d’incertitudes. Il faut beaucoup d’agilité.
Le management de l’équipe des permanentses est difficile. La visibilité est à court terme.
Les équipes ont été recrutées dans des contextes qui ne sont plus ceux d’aujourd’hui, avec des attentes qui ne sont plus les mêmes. La culture de commercialisation de service n’est pas forcément naturelle dans nos associations.
Il est difficile d’avoir une politique à long terme avec des organisations qui cherchent avant tout à survivre. Les budgets sont court-termistes, les relations partenariales également, et les projets se doivent d’être à long terme : il y a un conflit de posture difficile à gérer.

Comment l’équipe est-elle managée ?
« Dans mon métier, il n’y a pas forcément de victoire individuelle, ce sont des victoires collectives. Victoires que j’ai du mal à m’approprier à moi tout seul. »
Ce n’est pas un management « hyper structuré ». Une réunion hebdomadaire difficile à tenir : mise en place du « rendez-vous debout ». Une réunion qui se veut courte et dynamique pour aller à l’essentiel. Elle se déroule plutôt tous les 15 jours. Le but étant l’écoute et l’identification des problèmes et non leur résolution en direct, d’effectuer le suivi des projets et un point de situation. Ce n’est pas un exercice convivial comme les membres de l’équipe le souhaiterait. Il faut que ça aille vite.
D’autres moments conviviaux viennent enrichir et compléter la réunion de travail (arrivée d’un stagiaire, anniversaire…). Le temps convivial est approprié pour approfondir les discussions, et souvent initié par l’équipe.
Un tableau de suivi est réalisé lors de la réunion hebdomadaire. Une photo du tableau est envoyée à tous-tes. C’est un tableau spécial pour le suivi général de l’activité.

L’association intègre-t-elle des stagiaires et apprentis-es ?
Il y a des contrats d’apprentissage, en alternance, renouvelés tous les ans.
Il y a principalement 2 sources d’apprentis-es : le Master Conseil en développement territorial à Saint-Étienne, qui forme des apprentis avec un profil généraliste du développement territorial et l’école de communication 3A à Lyon.
De temps en temps, France Clusters accueille un-e stagiaire supplémentaire.
L’association n’a jamais fait appel au service civique.

La Gestion De L’association : Outils Et Indicateurs
Quels sont les outils utilisés dans la gestion de l’association ?
« Professionnalisation et entrepreneurialisation de nos structures associatives : nous devenons des entreprises associatives. »
Une solution extranet : utile pour garder le contact, interagir entre les membres. C’est un réseau social d’entreprises. Il s’est révélé important pour capitaliser l’histoire des projets et des relations. Il permet de conserver l’historique et de capitaliser l’information.

« Je m’aperçois de cette valeur de capitaliser l’histoire des projets et des relations qu’on a entre nous. »
Un outil CRM pour l’animation de réseau qui permet de bien gérer la relation avec les adhérents-es et les partenaires.
Le présentiel, la relation continue, la disponibilité sont des facteurs de relations gagnantes.
Un outil de gestion financière est indispensable car les structures sont fragiles. Il faut un regard quotidien sur le budget prévisionnel. La relation bancaire a beaucoup évolué et la gestion de la trésorerie est plus fine qu’auparavant. Le pilotage de la structure se professionnalise, c’est un pilotage qui se mène comme la direction d’une entreprise.

« La culture de commercialisation de services n’est pas forcément naturelle dans nos associations. »
Quels sont les indicateurs qui composent le tableau de bord ?
Le suivi de la réalisation des plans d’action fixés annuellement.
Le suivi des interactions avec les partenaires. L’échange est fréquent sur les prises de contacts, le comportement des adhérents-es : qui sont les gens du noyau dur ? Avec qui a-t-on une relation de grande proximité ? Qui est consommateur-rice des services apportés ? Ambassadeur-rice ? Touriste ? Le but est de qualifier les relations pour comprendre ce qu’il se passe et améliorer l’organisation.
Surveillance de la trésorerie potentiellement tous les jours, avec un tableau Excel qui s’ouvre à l’ouverture du PC.

La Concurrence Entre Associations, On Ose En Parler ?
Une concurrence existe au niveau des clusters, notamment par le biais de l’attractivité des territoires.
La concurrence est très stimulante. Elle permet de proposer une offre de services qui croit, qui fonctionne bien. Elle invite à se dépasser.

L’association A-T-Elle Déjà Fait Appel À Des Fundraisers Professionnels ?
La question du fundraising s’est déjà posée dans le cadre de la préparation d’un évènement. Mais c’est une chose qui correspond difficilement à un évènement ponctuel. C’est plutôt une relation sur la durée
Il faut d’abord inviter ses prospects à une édition N d’un évènement par exemple, pour les solliciter ensuite dans le financement à l’année N+1.

Pour découvrir le modèle économique de France Cluster, je vous invite à écouter le bonus thématique de l’épisode #2, consacré entièrement à ce sujet.
Du Côté Des Évènements
Quel est l’évènement signature de France Clusters ?
C’est l’Assemblée Générale, très récurrente. C’est la rencontre annuelle des pôles et clusters.
Sinon, c’est le séminaire de formation. Activité de formation très forte, c’est une vraie marque de fabrique de l’activité France Clusters.

Comment célébrer les 20 ans de l’association ?
Les petits plats dans les grands et avec une importante réflexion stratégique.
Rétrospective des 20 ans passés.
Exercice de projection, de prospective. Échanges de valeurs. Livre Blanc. Il faut lier le contenu et la convivialité.
Un évènement qui se construit sur une longue durée. Co-porté par toute une série de partenaires.
Les premiers échanges datent d’un an et demi.
Les 3 derniers mois, cela va s’accélérer.

Comment Contacter Xavier ?
Par email
Par mobile (Cliquez sur le lien pour découvrir le numéro)
Par LinkedIn
Depuis le site web de France Clusters

Maintenant, C’est À Vous !
Dans quelle structure êtes-vous impliqué-ée ? Même si ce n’est pas une association .
Quelle est votre épine dans le pied en ce moment ? Qu’est-ce qui est compliqué pour vous en ce moment dans votre poste ?
Pour suivre le podcast, inscrivez-vous ici

Tenez-moi au courant dans les commentaires, je serais ravie d’échanger avec vous.
Merci Pour Votre Écoute, À Bientôt !

Bonus K#1 Comment oser la certification Iso 9001 pour son association

Claire Ribouillard — Mon, 15 Apr 2019 13:58:00 +0100

Bonjour et bienvenue au sein de Kairosarium, le podcast des responsables d’associations & fondations. Ici, nous partageons expériences et meilleures pratiques pour être encore plus efficace au quotidien.
Un bonus thématique à l'épisode #1
Dans ce bonus thématique, complémentaire à l’épisode #1 de Kairosarium, je vous emmène à la rencontre d'Hélène Mollaret, Directrice d'Initiative Nord Isère. L'association fait partie du réseau Initiative France. Il s'agit de l'un des premiers réseaux de financement et d'accompagnement à la création d'entreprise.
Hélène et son équipe ont osé la certification Iso 9001. Pourquoi se lancer dans une telle démarche ? Comment s'y prendre ? Quel investissement cela représente-t-il et surtout, pour quel résultat ? Vous saurez tout avec Hélène !
Dans ce bonus thématique, vous découvrirez :
Ce qu’est l’ISO 9001 et pourquoi choisir cette certification pour son association,
Le planning de la démarche de certification, l’investissement en temps,
Comment impliquer sa Gouvernance et ses membres dans la démarche,
Comment communiquer globalement sur cette démarche,
Les moyens à mobiliser pour obtenir la certification Iso 9001,
Le coût de la démarche,
Les difficultés auxquelles s’attendre,
Les facteurs clés de succès,
Les principales erreurs à éviter,
Les résultats de la démarche de certification,
Les conseils d’Hélène pour réussir sa démarche de certification.

https://youtu.be/Zr4WHCamSIE
À présent, c’est à vous !
Avez-vous déjà réalisé le diagnostic stratégique de votre association ?
Avez-vous envisagé une certification qualité dans ce processus ?

Vous avez aimé ce bonus thématique ? Si oui, je vous invite à vous abonner au podcast, à me faire part de votre retour dans les commentaires et à transmettre l’information autour de vous.
Merci pour votre écoute, et à bientôt !

K#1 Comment piloter une association de financement à la création d’entreprises

Claire Ribouillard — Tue, 26 Mar 2019 16:53:00 +0100

Hélène Mollaret a découvert le réseau Initiative il y a maintenant 17 ans. Première permanente de l’association Initiative Nord Isère, elle est aujourd’hui à la tête d’une équipe de 6 personnes et anime un réseau de 120 bénévoles. À ce jour, Initiative Nord Isère demeure la seule association du réseau Initiative France à être certifiée Iso 9001. La mission d’Hélène : répondre aux besoins des entreprises dans un tissu économique complexe en pleine mutation.
Dans cet épisode, vous découvrirez :
Comment célébrer les 30 ans de l’association
Quel est l’impact de la nouvelle structure régionale
Quelle est la gouvernance de l’association et comment est-elle structurée
Quelle est sa posture en tant que dirigeante
Comment communiquer avec sa communauté
Quels indicateurs ajouter à son tableau de bord
Quels outils utiles dans le pilotage au quotidien
Comment manager l’équipe permanente
Quel est l’évènement signature de l’association

Fiche d’identité d’Initiative Nord Isère
L’association fait partie du réseau Initiative France, qui compte 200 associations réparties sur tout le territoire.
Initiative France est le premier réseau participatif de financement pour les créateurs et repreneurs d’entreprises.
Initiative Nord Isere a été créée en 1988 et vient de fêter ses 30 ans.

Chiffres clés de l’association
6 salariés permanents
120 bénévoles
Budget : 1 200 000 € qui permet de financer chaque année 110 à 120 entreprises
L’activité permet la création et / ou le maintien de 250 emplois annuellement sur le territoire

Comment célébrer les 30 ans de l’association ?
Les facteurs clés de succès
3 mois de travail pour monter le projet
3 mois de recherches de financement
Appels aux sponsors
Des partenaires historiques et des entrepreneurs investis

Contrepartie des partenaires
Les sponsors ont eu de la visibilité lors de la soirée et la possibilité de s’exprimer par des témoignages ou des présentations, grâce à un stand pour certains.
Un journal a été créé spécialement édité pour l’occasion : un cahier spécial du Dauphiné, distribué à leurs abonnés et remis aux invités lors de la soirée

La plus-value de la soirée des 30 ans ?
L’évènement a permis de donner de la visibilité à l’association auprès du grand public
Il a permis la mise en lumière des actions, des missions.
Il a permis de montrer la mobilisation autour du projet
Il a permis la mise en valeur du réseau : les partenaires financiers, les collectivités territoriales, les membres actifs de l’association
Une meilleure connaissance de l’association avec le cahier qui retrace son parcours.
Tout ce qui a été fait a été retracé et révélé.

Quel est l'impact de la nouvelle structure régionale ?
Pourquoi avoir mis en place la structure régionale Initiative Auvergne Rhône-Alpes ?
Les permanents des réseaux Initiative départementaux se sentaient assez isolés.
Progressivement, les gouvernances ont eu besoin d’échanger entre elles.
Les partenaires financiers ont émis le souhait de n’avoir plus qu’un seul interlocuteur
La structure régionale s’est ainsi établie au fur et à mesure, en rapport avec la demande de coordination.

L’impact sur le quotidien ?
La coordination régionale devient la tête par laquelle passe les financements.
La manière de travailler a changé. Les process sont calés au niveau de la région.
Les postes ont été un peu allégés au niveau local.
Le service s’est harmonisé : il est le même à chaque endroit.

Défis de la fonction de Directrice d’Initiative Nord Isère
Pouvoir toujours répondre aux besoins des entrepreneurs : les profils changent, les besoins sont très différents.
La structure doit se réadapter sans cesse.
Les moyens restent limités : il faut une gestion qui soit la plus pragmatique possible.
Il faut répondre aux besoins avec une logique économique : l’association est financée à 80% par des fonds publics.

Quelle est la Gouvernance et comment est-elle structurée ?
Comment est organisée la gouvernance de l’association ?
Un Conseil d’Administration composé de 21 membres, qui se réunit 3 fois par an. Un changement de gouvernance se prépare après 10 ans de stabilité. Le renouvellement des membres se fait tous les 3 ans. Les mandats ne sont pas limités dans le temps.
Un Bureau composé de 6 membres, qui se réunit 1 fois par mois pour une réunion de 2h.
Un Président qui est en place depuis 2007.

Renouveler un Conseil d’Administration, le défi !
Le défi est d’amener une nouvelle équipe à prendre des responsabilités.
Il faut réussir à garder le même positionnement avec un monde qui change rapidement à l’extérieur est une équipe qui se renouvelle de l’intérieur.

Des mandats d’Administrateur sans limitation de durée
Les pour
La stabilité permet de construire dans le temps.
Elle permet de tisser des liens solides avec les partenaires.
De mettre en place des repères pour tout le monde.
Le réseau évolue dans un système complexe : la stabilité permet de bien cerner et appréhender les enjeux.

Les contre
Une gouvernance qui ne se renouvelle pas régulièrement ne permet pas à l’association de se mettre en mouvement, d’opérer les changements et d’anticiper.
Personne ne voit de place à prendre, l’association ne paraît pas « ouverte » : il n’y a donc pas de renouvellement.
L’idée est de trouver un juste milieu entre mouvement et stabilité.

Posture de la dirigeante
Zone de génie en tant que Directrice d’Initiative Nord Isère ?
Capacité à fédérer l’équipe.
Un certain leadership : à condition de croire au projet !
La croyance dans le travail collaboratif.

Comment l’équipe est-elle managée ?
L’équipe se réunit tous les 15 jours et travaille sur 2 temps différents.
La réunion d’équipe dure environ une demi-journée (3 à 4h)
1 fois par mois sont traités les impératifs, les urgences, les échéances.
Il y a un temps pour les informations descendantes en première partie de réunion : les informations émanant du réseau à l’échelle nationale.
Puis un temps pour échanger sur les bonnes pratiques, les outils. Ce temps là est plus vécu comme un atelier.

Quelle est la difficulté la plus importante rencontrée dans l’association ?
L’association dépend à 80% de fonds publics et cela reste compliqué dans la gestion des risques et la prise de décision.
L’association doit fonctionner comme une entreprise, avec un modèle économique propre. Mais la dépendance est totale.
La loi NOTRe (Nouvelle Organisation Territoriale de la République) a redéfinit les compétences attribuées à chaque collectivité territoriale. Des fusions ont eu lieu entre les conseils régionaux et les intercommunalités sur les plus grosses entités.

Cela a eu pour conséquences plusieurs choses :
Il y a moins de décideurs, donc moins de personnes à convaincre.
En revanche les moyens financiers ont été réduits.
Les associations d’entreprises ont été fortement impactées.

Comment communiquer ?
Démarche de communication auprès des élus
L’association maintien des liens avec les techniciens des partenaires institutionnels.
Un rapport d’activité est édité une fois par an, à chaque niveau : national – régional – local
Lorsqu’une entreprise nouvelle est créée grâce au soutien de l’association, chaque fois qu’un prêt est débloqué, le Maire de la commune concernée est informé. C’est une communication institutionnelle ciblée.

Comment communiquer plus globalement ?
Avec les réseaux sociaux : l’association dispose d’une page publique Facebook. Cela permet de communiquer auprès du grand public et des entrepreneurs.
Communication visuelle : l’association a créé des stickers pour que le logo soit repéré. Cela permet de soutenir l’association. C’est un effet visuel très local.
La fédération nationale utilise Twitter.
Un projet Linkedin est en cours.

La gestion de l’association : outils et indicateurs
Quels sont les indicateurs les plus efficaces ?
Tous les chiffres clés de l’activité.
Le taux de transformation : de la personne qui nous a contacté à la personne qui a créé son entreprise avec l’aide de l’association.
La trésorerie : suivi mensuel ou à la quinzaine selon les actions en cours.
Indicateur sur le temps passé aux missions. Très utile pour rechercher l’efficience de la mission.

L’association est certifiée ISO 9001. Quel retour après la certification ?
Il a fallu s’approprier la version de 2015.
La norme ISO 9001 a énormément structuré l’association.
C’est un véritable levier pour les choix stratégiques et les actions à mettre en œuvre.
L’équipe s’est appropriée la norme ISO mais elle n’est pas encore opérationnelle au quotidien.

Quels outils pour faciliter le travail et la gestion au quotidien ?
L’association dispose d’une plateforme partagée.
Google agenda pour le planning
Xmind : outil de cartes euristiques, pour établir des cartes mentales. Cela permet d’avoir des présentations synthétiques sur des sujets complexes. C’est un outil très visuel pour la gestion de projets.

Quel est l’évènement signature de l’association ?
C’est l’évènement annuel avec les parrains. Chaque année l’ensemble du réseau essaie de mettre en avant les parrains. Ce sont des chefs d’entreprises qui donnent du temps aux entrepreneurs pour les aider à mener leur projet. Cela permet de rompre avec l’isolement.
Tous les ans, l’association fait un appel à de nouveaux parrains.

Conseils pour les jeunes qui voudraient devenir responsable d’association ?
Surtout porter les valeurs et porter le projet associatif.
Avoir envie de s’investir au-delà du métier du quotidien.
Il est facile de former les personnes sur la technique, beaucoup moins de les former sur les valeurs. C’est un critère de recrutement important.

Pour en savoir plus sur l’ISO 9001, je vous invite à écouter l’épisode bonus « Nous avons osé l’Iso 9001 », réalisé avec Hélène il y a déjà 1 an ½, mais qui reste tout à fait d’actualité ! Vous découvrirez pourquoi se lancer dans une démarche de certification Iso 9001 pour son association, comment réussir et les résultats obtenus.
Teaser de l'épisode, 2 mn avec Hélène
C’est à vous !
Alors j’ai deux questions pour vous :
Dans quelle structure êtes-vous impliqué·e ?
Quels sont vos 3 mots pour décrire votre métier ?

Tenez-moi au courant dans les commentaires et poursuivons ces échanges !

K#0. Un podcast pour les responsables d’associations & fondations

Claire Ribouillard — Sun, 24 Mar 2019 21:12:00 +0100

Bonjour et bienvenue au sein de Kairosarium, le tout nouveau podcast des responsables d’associations & fondations. Ici, nous allons partager nos expériences et nos bonnes pratiques pour être encore plus efficace au quotidien.
Merci d’être là. Je suis ravie d’être avec vous car cela fait maintenant longtemps que je souhaitais lancer un tel podcast. Je m’appelle Claire Ribouillard, je suis la fondatrice de Kairosarium et je suis Déléguée générale d’associations depuis 2006, soit plus de 12 ans.
Dans cet épisode d’introduction, je vous dirai tout ce qu’il faut savoir sur Kairosarium :
À qui s’adresse le podcast
Pourquoi je l’ai lancé
Ce qu’il va vous apporter.

À qui s’adresse le podcast ?
Kairosarium, c’est un podcast qui vous est dédié à vous qui pilotez des associations et fondations. À vous dont c’est le métier, comme c’est le cas pour moi en tant qu’équipe permanente. Mais aussi à vous qui êtes responsable à titre bénévole, en particulier si vous n’avez pas d’équipe permanente sur laquelle vous appuyer.
Diriger une association ou une fondation, cela demande du temps, de l’énergie, une vision et des techniques. C’est un métier.
Pour ma part, j’ai toujours travaillé au sein des associations d’entreprises. Ce sont des associations dont la particularité est que les adhérents·es sont des personnes morales et non des personnes physiques. J’estime à environ 3 000 le nombre d’associations d’entreprises en France. Mais elles sont peut-être encore plus nombreuses car il n’existe aucune statistique sur le sujet.
Pourquoi ai-je lancé Kairosarium ?
Durant ma carrière, j’ai malheureusement vu beaucoup trop d’associations d’entreprises mettre la clef sous la porte. J’en ai vu beaucoup, autour de moi, fermer boutique même avec déjà 15 ans d’activité et des centaines d’entreprises adhérentes. En général, ces associations et filières avaient périclité suite à un accident de subvention. Vous savez, quand en cours de convention, on vous dit « fermeture des robinets, il n’y a plus d’argent ». Ces associations ont parfois eu très peu de temps pour se retourner. Et ensuite, c’est la trésorerie qui prend le relais. En général, cela signifie quelques mois, tout au plus une année. Et parfois, ça n’est pas suffisant pour réussir à transformer un modèle économique en catastrophe.
Une association d’entreprises qui ferme, ça donne quoi ? Des entreprises qui ne sont plus soutenues au quotidien par leur association, donc des entreprises qui vont moins bien. Et parfois, une équipe permanente qui perd son job.
Le modèle économique, c’est un pilier fondamental de la pérennité des associations. Vous m’entendrez très souvent en parler ici !
Est-ce que vous aussi, vous avez déjà vu des associations ou fondations mettre la clef sous la porte dans votre réseau ? Qu’avez-vous ressenti ? Parce que pour moi, c’est synonyme de frustration ! Et puis ça m’a révolté. Car au fond de moi, j’étais persuadée que j’aurais pu les aider. Mais ce n’était pas ma place, j’avais ma propre association à piloter, du boulot par-dessus la tête. Et comment cela aurait-il été perçu par ses associations tiers, si je leur avais proposé de les aider ? Délicat !
C’est pourquoi j’ai décidé de quitter mon dernier poste de Déléguée générale salariée en 2016. Je voulais aider les associations d’entreprises, que je connais très bien, à s’assurer un développement pérenne. C’est pourquoi j’ai créé Kairosarium. Kairosarium, c’est un tout nouveau podcast dédié aux responsables d’associations et fondations, pour partager nos expériences et nos bonnes pratiques. Mais c’est aussi, depuis 2016, l’équipe permanente des associations d’entreprises qui n’en n’ont pas. Car pour moi, bénéficier d’une équipe permanente, c’est le pilier fondamental n°1 pour un développement pérenne.
Selon moi, il y a 4 principaux piliers fondamentaux pour une association d’entreprises qui déplace des montagnes :
un responsable à l’aise dans ses fonctions,
une stratégie ciblée avec un modèle économique cohérent,
une animation dynamique avec un relationnel structuré,
un programme d’action attractif avec des réalisations concrètes.

Le podcast, c’est une continuité de cette envie de partager. J’ai très souvent l’occasion d’échanger avec des responsables d’associations d’entreprises. En revanche, j’ai bien moins souvent l’opportunité d’échanger avec des responsables d’associations culturelles, sociales, humanitaires, sportives ou encore moins de responsables de fondations.
Enfin ça, c’était avant la préparation de cette première saison, car grâce au podcast, j’ai fait de super rencontres :) !
Qu’est-ce que le podcast va vous apporter ?
Je suis persuadée que l’on apprend beaucoup les uns des autres. Nos associations et fondations passent finalement par les mêmes étapes de développement. Nos expériences et nos bonnes pratiques peuvent nous faire progresser, nous faire gagner du temps, nous permettre d’être encore plus efficace dans nos métiers. Et nos épines dans le pied se ressemblent !
Comment le podcast va-t-il fonctionner ? Lors de chaque épisode, un·e responsable d’association ou fondation partagera son retour d’expérience et nous échangerons sur nos astuces, nos bonnes pratiques, nos méthodes. Nous parlerons du métier de délégué général et de sa technique : management d’équipe permanente, management non hiérarchique, influence, vision, stratégie et modèle économique, animation de la communauté, année idéale et programme d’action, évènement signature etc.
Nous parlerons des actions concrètes, des victoires mais aussi de ce qui n’a pas toujours bien fonctionné. C’est tellement riche de parler de nos difficultés !
Je vous proposerai un nouvel épisode tous les 15 jours. Ce que j’apprécie dans le format podcast, c’est qu’il est possible d’écouter les épisodes en faisant autre chose : dans les transports, dans la salle de bain, en se baladant… Avec les apps de podcast, c’est super pratique et facile de suivre ses podcasts préférés ! On peut même télécharger les épisodes pour qu’ils soient accessibles sans réseau.
Pour ma part, j’écoute en général des épisodes de podcasts en plusieurs fois, je les écoute sur Stitcher.
Voilà, je crois que je vous ai tout dit :).
Est-ce que vous pilotez une association ou une fondation ? Est-ce que ça vous dit de partager des expériences et des bonnes pratiques ? Est-ce que vous avez hâte d’entendre les DG qui interviendront dans cette première saison ? Moi oui ! J’ai super hâte ! Parce que les épisodes sont géniaux :p ! J’ai tellement hâte de les partager avec vous.
Je remercie énormément les premiers·ères DG qui m’ont fait confiance et qui ont accepté de se prêter au jeu. Vous les découvrirez bientôt, ils ont beaucoup de choses à partager sur leur métier.
Et je vous remercie vous. Vous qui êtes arrivé·e jusque là ! Merci également pour votre concours dans la diffusion du podcast. Si vous connaissez des personnes qui sont impliquées dans des associations et fondations, des personnes qui sont bénévoles, partenaires, surtout n’hésitez pas à partager cet épisode.
J’ai testé la formule du teaser de 2 mn
https://youtu.be/4gWPY_AW5v4
Maintenant, c’est à vous :
êtes-vous impliqué·e dans une association ou fondation ?
que pensez-vous de ce podcast ?
quels sont vos propres épines dans le pied ?

Je vous dis à tout de suite dans les commentaires pour commencer nos échanges !

Trailer Kairosarium : tout savoir sur le podcast en 2 min !

Claire Ribouillard — Tue, 01 Jan 2019 09:00:00 +0100

Kairosarium, c'est un podcast et un programme d'accompagnement et d'entraide pour pérenniser, piloter et entreprendre en association.

Assopreneur·e

K#17 Comment piloter la Fédération qui transforme les piétons·nes en cavaliers·ères ?

Comment piloter la Fédération qui transforme les piétons·nes en cavaliers·ères ?

Avec Frédéric Bouix, Délégué général de la Fédération Française d'Équitation

Dans cet épisode, vous découvrirez :

Les chiffres clés de la Fédération

Management de l'équipe permanente

La Gouvernance

Réflexion sur le métier de Délégué général

Modèle économique de la Fédération

Les outils de Frédéric

L’évènement signature en dehors des JO

Livrable signature

Comment animer une si importante communauté

La FFE et les relations internationales

Le mot de la fin de Frédéric

K#16 Comment piloter l’association French Tech reconnue d’intérêt général ?

Avec Virginie Delplanque, Déléguée générale de la French Tech One Lyon Saint-Etienne

Dans cet épisode, vous découvrirez :

Les chiffres clés du Collectif

Une Gouvernance innovante

Modèle économique

Programme d’action ONE

Comment obtenir la reconnaissance d’intérêt général ?

Équipe permanente de 4 personnes

Management de l’équipe permanente

Les outils de Virginie

Un évènement signature : la soirée annuelle

Livrable phare : le rapport d’activité

Animation de la communauté

Arrêt sur image sur le métier de Délégué·e général·e

Mot de la fin de Virginie

Revoir le teaser de l’épisode #15 « Meilleure pratique de DG »

Prenez contact avec Virginie :

Maintenant, c’est à vous !

KBonus#3 Comment réussir le recrutement de son équipe permanente ?

Comment réussir le recrutement de l'équipe permanente de son association ?

Dans cet épisode, vous découvrirez

Les chiffres clés d’Orientation Durable

C’est quoi un recrutement réussi ?

Les grandes étapes d’un recrutement

Les erreurs à éviter dans sa démarche de recrutement

Les facteurs clés de succès

Quelle est la temporalité d’un recrutement ?

Une offre d’emploi, elle doit ressembler à quoi ?

Le mot de la fin de Pierre

Teaser de l’épisode bonus #3 « Meilleure pratique de DG »

Prenez contact avec Pierre

Alors maintenant, c’est à vous !

Merci pour votre écoute. Je vous dis à bientôt pour appliquer les meilleures pratiques du métier !

K#15 Comment piloter le collectif qui fédère les associations d’aidants·es ?

Olivier Morice, Délégué général de l'association Collectif je t'aide

Dans cet épisode, vous découvrirez :

Les chiffres clés du Collectif

La Gouvernance du Collectif

Équipe permanente de 4 personnes

Construction du plaidoyer annuel

Rapport d’activité

Stratégie media

Modèle économique

Programme d’action du Collectif

Animation de la communauté

Le conseil du DG

L’outil d’Olivier

Mot de la fin de notre invité

Teaser de l’épisode #15 « Meilleure pratique de DG »

Maintenant, c’est à vous !

K#14 Comment piloter l’association qui défend les droits humains ?

Comment piloter l’association qui défend les droits humains ?

Dans cet épisode, vous découvrirez :

Facteurs clés de succès du pilotage d’AEDH :

Les chiffres clés d’AEDH

Les valeurs d’AEDH

Comment organiser l’anniversaire des 70 ans de la Déclaration universelle des droits de l’Homme :

Ne pas négliger le plan de communication !

Feuille de route du Délégué général

Comment recruter les grands mécènes ?

L’équipe permanente

Comment envoyer son équipe en mission sur le terrain à l’étranger ?

Comment recruter des bénévoles ?

« Meilleure pratique »